Sparen bei Weiterbildung kostet bares Geld

Ist im Unternehmen das Sparen angesagt, dann fallen rasch Weiterbildungsmaßnahmen dem Rotstift zum Opfer, da oft eine Kosten-Nutzen-Analyse fehlt. Wie man Bildungsmaßnahmen kontrollieren und messbar machen kann, hinterfragte Christoph Wirl.

Eine aktuelle Studie von trilog zeigt, dass weniger als ein Drittel der Unternehmen, die regelmäßig Weiterbildung für Mitarbeiter und Führungskräfte anbieten, die tatsächliche Wirkung von Seminaren konkret überprüfen. Ein weiteres Drittel führt immerhin bei mehr als der Hälfte ihrer Maßnahmen Erfolgskontrollen durch, und das letzte Drittel kontrolliert den Bildungserfolg so gut wie nie. 95 % der Befragten beantworteten die Frage, was ihnen bei einer effizienten Erfolgskontrolle wichtig sei, damit, dass das Messen der Fähigkeiten, wie neu erlerntes Wissen umgesetzt wird, unerlässlich sei. Erst an dritter Stelle wird der wirtschaftliche Erfolg genannt. Scheinbar ist es bei den Unternehmen nicht die oberste Priorität, den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen messbar zu machen. Mag. Horst Krieger (Leitung Training & Optimum Performance, ipcenter.at) glaubt daran, dass grundsätzlich in Organisationen das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Bildungscontrolling in den letzten Jahren deutlich gestiegen sei. Trotzdem kennt er Gründe, warum Bildungscontrolling immer noch vernachlässigt wird: »Dort, wo Bildungscontrolling immer noch eine untergeordnete Rolle spielt, sind die Ursachen dafür an mehreren Stellen zu erkennen. Es ist eine Tatsache, dass das strategische Bekenntnis zum Wert von Bildung in Unternehmen vielfach noch nicht in den obersten Führungsebenen angekommen ist. So ist z. B. bei Weitem nicht in jedem Unternehmen das HR-Management organisatorisch auf Vorstands- bzw. Geschäftsführerebene angesiedelt. Dies führt dazu, dass Bildungsmaßnahmen als eine Art Verbrauch von – hoffentlich Jahr für Jahr zur Verfügung gestellten – Budgets gesehen werden und der Verbrauch des Budgets ständig einem Rechtfertigungsdruck unterliegt. Eine strategische Verankerung der Bildung im Unternehmen fehlt vielfach. Dazu kommt der Aspekt ›Ich will es gar nicht so genau wissen‹ bei bildungsverantwortlichen Managern. Denn würde Bildungscontrolling eventuelle Schwächen des Bildungswesens im Unternehmen offenbaren, dann könnte das als mangelhafte Leistung des zuständigen Managers ausgelegt werden. Vielfach werden auch Bildungsmaßnahmen als Incentive-Maßnahmen gesehen – da erscheint ein strukturiertes Controlling nicht so wichtig. Ein weiterer wesentlicher Grund für mangelndes Bildungscontrolling besteht in dem – jedenfalls zu Beginn – recht hohen Aufwand, der für die Einführung echten Bildungscontrollings notwendig wäre. Die Ressourcen stehen oft nicht zur Verfügung. Und letztendlich ist vielen, die für Bildung in Unternehmen verantwortlich sind, das Methodenrepertoire für Bildungscontrolling gar nicht bekannt.« Was nicht wirklich für das Unternehmen spricht.

Feedback-Bögen-Controlling?

In dem Buch »Bildungscontrolling« von Karl Lang (Linde Verlag) wird ein 3-Phasen-Modell zum effizienten Bildungscontrolling vorgestellt:

1. Phase: Planungsphase

2. Phase: Durchführungsphase

3. Phase: Transferphase

Umgangssprachlich verstehen viele unter dem Begriff Bildungscontrolling lediglich einen Teilbereich der Transferphase, nämlich die Transferkontrolle und Bewertung des Transfererfolges. Dass es wesentlich mehr umfasst, sollte verstärkt ins Bewusstsein dringen. Bildungscontrolling ist selbstverständlich auch mehr als lediglich ein Feedback-Bogen, der nach einem Seminar vom Teilnehmer ausgefüllt wird. Mag. Birgit Fischer-Sitzwohl (Geschäftsführerin Coverdale Österreich) weiß über den fraglichen Nutzen von Feedback-Bögen Bescheid: »Für mich zeigen Feedback-Bögen nur, ob es der Trainer geschafft hat, die Sympathie der Gruppe zu erreichen. Sie sagen praktisch nichts über die Qualität des Trainings aus. Sie sind allerdings leicht standardisierbar, schnell auswertbar und ergeben schnell messbare KPIs (Key Performance Indicator), die einer ersten Managementebene vermeintlich die Sicherheit geben, ohnehin etwas für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter getan zu haben. Eine wirkliche Nutzenanalyse erfordert wesentlich mehr Vorarbeit seitens des HR-Management und der Führungsebene. Ohne integriertes HR-Management wird das allerdings schwer funktionieren.«

Messfaktoren

Was kann ein effizientes und strukturiertes Bildungscontrolling messen, bzw. wofür kann es effizient eingesetzt werden? Michael Friedwagner (Geschäftsführer Infoniqa HR Solutions): »Die Liste der Faktoren ist meiner Meinung nach relativ lang und kann für jedes Unternehmen unterschiedlich sein. Das reicht von einfachen Faktoren wie

Bildungsbudgets in Geld- und/oder Zeiteinheiten inkl. Soll/Ist-Vergleichen

Aufzeichnungen über besuchte Kurse der einzelnen Mitarbeiter

bis hin zur Evaluierung

der einzelnen Kurse

des Lernerfolgs (Wissensüberprüfung)

des Lerntransfers im Hinblick auf die Anwendbarkeit im Unternehmen (Wirksamkeitsüberprüfung).

Wichtig ist hier, dass die Qualifikationen, Kompetenzen und Entwicklungsziele eines Mitarbeiters mit geplanten Bildungsmaßnahmen im Einklang stehen. Auch das muss geplant und kontrolliert werden.«

Um tiefer in die Materie einzudringen, unterscheidet man in strategisches und operatives Bildungscontrolling. Horst Krieger erklärt: »Im strategischen Controlling werden Faktoren aus einer strategischen Bildungssicht erhoben: Welchen Beitrag kann Bildung zu finanziellen Zielen leisten? Wie können Bildungsmaßnahmen helfen, sich am Markt besser zu positionieren? Welche künftigen Potenziale kann ich mit Bildung im Unternehmen nutzbar machen? Wie kann Bildung meine Prozesse verbessern? Das operative Bildungscontrolling hingegen widmet sich Fragestellungen im Zusammenhang mit einzelnen Bildungsmaßnahmen: Wie groß ist der Wissenszuwachs nach einem Kurs? Wie groß waren die Opportunitätskosten eines Seminares? War das Catering in Ordnung? Wie waren die Zeitgestaltung und Ablaufplanung während des Kurses? Waren die Lehrenden fachlich up to date?« Es gibt also zahlreiche Faktoren, die erfasst werden können, um nachhaltig Weiterbildungsmaßnahmen zu setzen. Das kostet selbstverständlich Zeit und Geld, aber es erleichtert die Planung der Maßnahmen wesentlich und kann den Nutzen messbar machen.

Schicken beispielsweise Unternehmen neue Mitarbeiter standardmäßig auf ein beliebiges Seminar und können sie dann durch gezieltes Messen des Erfolges erkennen, dass es wenig bis überhaupt nichts gebracht hat, wird man dieses Seminar nicht mehr buchen oder durch ein zielführenderes anderes ersetzen. Es sollte nicht so sein, wie uns eine Nachwuchsführungskraft berichtete: ›In einem Trainee-Programm unseres Unternehmen wurden alle Trainees ganz unterschiedlicher Ausbildung durch ein und dasselbe Basis-Kommunikationsseminar geschleust. Das hat absolut nichts gebracht, da die Teilnehmer in keiner Weise mit ihrem Wissensstand auf einem Nenner waren. Dadurch wurde unsere Kommunikation ganz sicher nicht verbessert.‹«

Verantwortung der Nachhaltigkeit

Bietet ein Bildungsanbieter Seminare an mit dem Zusatz, dass er den Erfolg auch gleich mitanalysiert, ist Nachhaltigkeit offensichtlich ein Thema. Zu hinterfragen ist dann natürlich: Wann macht er das? Wie oft? Würde er ein negatives Ergebnis überhaupt bekannt geben?

Birgit Fischer-Sitzwohl: »Je besser ein Bildungsanbieter das Unternehmen kennt, desto mehr kann er zu einem nachhaltigen Bildungserfolg beitragen. Die Verantwortung sehe ich aber eindeutig beim HR-Management. Die Erfolgsmessung eines Bildungsanbieters hat meines Erachtens unterschiedliche Schwerpunkte. Wir messen die Qualität unserer Trainer durch Supervision während einer Veranstaltung mindestens einmal pro Jahr (bei erfahrenen Kollegen) sowie im Rahmen der Ausbildung (bei neuen Kollegen). Wir konzentrieren uns dabei auf Methodik und Didaktik und auf die fachliche Hintergrundkompetenz der Trainer. Der HR-Manager sollte sich weniger auf die Qualität der Trainer, sondern mehr auf den Nutzen, den die Maßnahme bringt, konzentrieren. Ich glaube persönlich nicht, dass Teilnehmer, und sind es noch so hohe Linienführungskräfte, die methodische und didaktische Qualität von Trainer wirklich beurteilen können und sollten. Ob eine Maßnahme für meinen täglichen Alltag wirklich etwas bringt, kann jeder Teilnehmer, glaube ich, sehr gut einschätzen. Diese Rückmeldung ist jedoch weniger für den durchführenden Trainer relevant als für die HR-Abteilung. Eine positive Rückmeldung würde viel darüber aussagen, ob es gelungen ist, wirklich eine für die Teilnehmer maßgeschneiderte Lösung abzuliefern bzw. ob die Auswahl der Teilnehmer die richtige für dieses Seminar gewesen ist.«

Demnach würde es durchaus Sinn machen, ein Seminar zweifach zu beurteilen: einmal aus Sicht der Teilnehmer und einmal aus Sicht der Einkäufer, sprich der HR-Abteilung – nach den Kriterien: Was hat es jedem Teilnehmer individuell gebracht und welchen Nutzen aus der Veränderung der Kompetenzen hat das Unternehmen davon? Und vor allem, wie lange hält dieser Nutzen an?

Michael Friedwagner sieht das Problem weniger in der Befangenheit, als in der Nachhaltigkeit, Durchgängigkeit und Vergleichbarkeit der Erfolgsmessungen. »Gibt es intern keine Verantwortlichen, ist die Nachhaltigkeit gefährdet. Selten findet ein Unternehmen mit einem einzigen Bildungsanbieter das Auslangen. Folglich wird es auch mehrere Arten an Erfolgsmessungen mit unterschiedlicher Qualität geben, was unweigerlich auch die Vergleichbarkeit der Erfolgsmessungen einzelner Kurse und Anbieter verhindert. Daher sehe ich die Aufgabe des Bildungscontrollings ganz klar bei der unternehmensinternen Personalabteilung, welche im Einklang mit den Unternehmenszielen und in Abstimmung mit der Geschäftsführung diese Weichen stellt und die entsprechenden Vorgaben macht.«

Wie nachhaltig Bildungscontrolling umgesetzt wird, hängt natürlich generell von dem Nachhaltigkeitsdenken eines Unternehmens ab. Horst Krieger: »Im Normalfall ist dies die Unternehmensstrategie. Innerhalb der Strategie dockt das Bildungscontrolling als Teil des Bildungsmanagements an der HR-Strategie an. Teile des Kennzahlensystems sollen sich als Teil eines laufenden (= nachhaltigen, strategischen) Steuerungsprozesses auf die Erreichung strategischer Ziele beziehen, andere Teile sollen auch punktuelle (= kurzfristige, operative) Steuerungsentscheidungen für einzelne Bildungsmaßnahmen zulassen.«

Wie kann nun eine Organisation eine solche nachhaltige Form des Bildungscontrollings aufbauen? »Im Grunde gilt für den strategischen wie für den operativen Controllingbereich das Gleiche: Mit den Steuerungsinformationen – meist sind das Kennzahlen – soll die Übereinstimmung von Ist- mit Soll-Werten gemessen werden«, führt Krieger weiter aus. »Bei Abweichungen sollen die Informationen aus den Kennzahlen helfen, geeignete Anpassungsmaßnahmen zu finden.«

Horst Krieger bringt einen Vorschlag für die Vorgangsweise beim Aufbau eines nachhaltigen, strategischen Bildungscontrolling-Systems: »Zuerst sollte man überlegen, wo sich die Anknüpfungspunkte des Bildungsbereiches des Unternehmens zur Strategie des Unternehmens auffinden lassen. Eine bewährte Methode hierfür ist die Learning Scorecard. Mit dieser Methode stellt man auf den Ebenen Finanzen, Kunde/Markt, interne Prozesse und Potenziale dar, wo die strategischen Zielsetzungen im Bildungsbereich im Einklang mit der Unternehmensstrategie festzumachen sind. Jede Zielsetzung im Bildungsbereich sollte die Gesamtstrategie unterstützen, d. h. einen Beitrag zur Erreichung der gesamtstrategischen Ziele leisten. Die Zielsetzungen müssen dann präzise formuliert werden. Sobald die Ziele für den Bildungsbereich formuliert sind, kann man festlegen, nach welchen Kriterien die Zielerreichung gemessen werden soll und welche Ausprägung die Messwerte annehmen müssen, damit das Ziel als erreicht gelten kann. Wichtig ist zu beachten, dass aktuelle, richtige, verständliche und mit realistischem Aufwand erhebbare Kriterien definiert werden. Als letzten Schritt plant man dann konkrete Maßnahmen für das Erreichen der Ziele. Nachdem diese Maßnahmen realisiert werden, folgt das Messen, ob die Ziele erreicht sind und der nächste Planungsdurchlauf kann beginnen. Auf diese Weise kann man sehr pragmatisch nachhaltiges Bildungscontrolling implementieren. So benötigt ein Unternehmen für den ersten Durchlauf ca. ein Jahr, ab dann sollte das Controlling laufend durchgeführt werden. Operatives Bildungscontrolling ist dann sozusagen ein Spotlight strategischen Controllings auf eine konkrete Bildungsmaßnahme, also z. B. auf ein ganz bestimmtes Seminar.«

Der Nutzen in Zahlen

Wie kann der Personalist eruieren, was das Seminar in »Barem« gebracht hat. Denn: Hat er konkrete Zahlen, kann er natürlich auch in Zukunft gegenüber der Geschäftsführung viel leichter sein Budget für Weiterbildung argumentieren. Birgit Fischer-Sitzwohl bringt ein Beispiel: »Wir haben bei einem Kunden über mehrere Jahre ein Training zum Thema Zusammenarbeit von Gruppen und Teams durchgeführt. Dieser Kunde hat, bevor er mit der Maßnahme gestartet ist, einige Kennzahlen erhoben, um den Ist-Zustand der Organisation zu dokumentieren, u. a.: Wie viel Zeit verbringen die First und Second-Liner in Meetings? Wie lange braucht es, bis ein Team ins Arbeiten kommt? Wir haben auf Basis dieser Fragestellungen und konkreten Verbesserungswünsche des Kunden das Training konzipiert. Am Ende der Maßnahme erfuhren wir, dass diese Kennzahlen sich erheblich verbessert hatten und so der Nutzen dieser Trainingsmaßnahme sich in barer Münze messen ließ.« Dass es natürlich stark von der Art des Seminars abhängt, ist auch klar. Der Erfolg von Verkaufsschulungen lässt sich anhand von Voher-/Nachher-Umsatzzahlen ermitteln. Friedwagner: »Manche Seminare sind monetär nicht bewertbar, andere schon. Der Nutzen eines Seminars kann sogar je Teilnehmer unterschiedlich sein. Für mich ist das so wie bei der Berechnung des ROIs für ein Handy für einen Vertriebsmitarbeiter oder für einen Monteur.«

Fazit

Beim Bildungscontrolling zu sparen, kann teuer kommen. Weiterbildung ist wichtig, aber nur dann effizient, wenn die passenden Seminare für die passenden Mitarbeiter gebucht werden.