Coverstory 02/2011: Organisations-Aufstellungen

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Geht’s dem Einzelnen gut, geht’s dem System gut 

Wie und warum sich durch systemische Organisations-Aufstellungen im Unternehmen Lösungen bei Fehlentwicklungen finden lassen, erkundete Christine Wirl.

In jedem Unternehmen, jeder Organisation sind Menschen. Menschen sind Individualitäten, geprägt durch die verschiedensten Einflüsse von außen und der jeweiligenOrganisationsphilosophie. Alle haben ihre unterschiedlichen inneren und äußeren Konflikte, mit denen sie sich tagtäglich mehr oder weniger herumschlagen. Eine Organisation besteht ebenso aus verschiedenen Hierarchieebenen, in welchen vom kleinen Arbeiter über den Abteilungsleiter bis zum Chef die unterschiedlichsten Systemelemente (Personen) zusammentreffen. 

Bei Problemstellungen, die schwer bis gar nicht zu lösen sind, bewährt sich schon seit Langem das Instrument der Organisations-Aufstellungen. Sie erzählen die Geschichte des Systems und wir erfahren, wo sich Ressourcen, Hindernisse und auch Lösungen  befinden. 

Luzia Fuchs-Jorg (Geschäftsführerin kick off Management Consulting): »Organisations-Aufstellungen sind ein Instrument, das eindeutig Aussagen über die systemischen Ursachen von Fehlentwicklungen macht und dadurch Veränderungen ermöglicht. Man kann in kurzer Zeit relevante Informationen und Hinweise gewinnen. Geplante Maßnahmen lassen sich hervorragend antizipieren und testen, sodass am Ende oft wichtige und langfristige Lösungen stehen.«

Die systemische Aufstellungsarbeit findet immer mehr Anklang in der Unternehmens- und Organisationsberatung. Wie bei der Familienaufstellung die Familie wird hier die Organisation als Ganzes betrachtet. Dem Einzelnen im System geht es nur gut, wenn es dem ganzen System gut geht. Gute Lösungen und Veränderungen können nur gelingen, wenn sowohl der Einzelne als auch das System als Ganzes berücksichtigt, anerkannt, geachtet und gewürdigt werden. Natürlich gibt es verschiedene Formen von Aufstellungen. Luzia Fuchs-Jorg: »Es gibt die Arbeit mit Systemfiguren, mit Symbolen, Sesseln oder mit Liliput-Figuren. Andererseits gibt es natürlich die Darstellung auf dem Feld mit menschlichen Repräsentanten.« Dieser Art der Aufstellung soll hier unser Hauptaugenmerk gelten.

Worauf Organisationsaufstellungen beruhen, erklärt Gabriela Patschg (Training & Optimum Performance, ipcenter.at): »Sie beruhen auf einer systemischen Betrachtungsweise, das heißt, das ganze System, z. B. die Firma oder die Abteilung, wird in den Prozess einbezogen. Das Unternehmen wird als Einheit betrachtet, welche sich aus einer Vielzahl von Elementen (Menschen, Ideen, Visionen) zusammensetzt. Jeder einzelne Mitarbeiter ist Teil dieses Systems und kann somit auch zur Lösung beitragen.«

Luzia Fuchs-Jorg erklärt Organisations-Aufstellungen sehr anschaulich: »Die Wirkungsweise von Organisations-Aufstellungen erscheint ziemlich verrückt. Jemand spricht von einem Problem – dann stellt er wildfremde Menschen als Stellvertreter in ein definiertes Feld – die danach unerklärliche Zustände, Gefühle und Einsichten zur Situation entwickeln. Es werden einige unerklärbare Sätze gesprochen, vielleicht auch symbolhafte Handlungen durchgeführt. Danach geht er weg, um in den nächsten Wochen zu erkennen, dass sich sein Problem gelöst hat! Diese Beschreibung ist zwar sehr vereinfacht, trifft aber im Kern genau, was passiert. Und, wenn es auch noch so verrückt klingt, es funktioniert! Es gibt viele Erklärungen, warum Aufstellungsarbeit funktioniert, aber genau genommen ist noch keine wissenschaftliche Erklärung möglich.«

Organisations-Aufstellungen verdeutlichen die wechselseitigen Beziehungen diverser Mitarbeiter und Systemebenen, die Beziehung zwischen Kunden, Lieferanten, Produktion und Vertrieb, sie geben uns Hinweise über das Energieniveau einer Organisation, sie zeigen uns Hintergründe und Zusammenhänge auf.

Mag. Friedrich Fehlinger (Geschäftsfeldleiter fab-Organos): »Wie die jeweilige Organisation genau aussieht und funktioniert, davon hat jeder eine eigene Vorstellung oder ein inneres Bild im Kopf. Im Rahmen von Organisations-Aufstellungen bringt jemand, der in Bezug auf seine Organisation ein Anliegen hat, dieses innere Bild davon in den Raum, indem er die Elemente dieser Organisation von Personen vertreten lässt und sie in Beziehung zueinander aufstellt. Dieses Bild macht einerseits deutlich, wie die Kommunikation dieser Elemente untereinander funktioniert (oder auch nicht funktioniert). Andererseits können durch Umstellungen oder der Suche nach Lösungen für Probleme die inneren Bilder des Protagonisten so verändert werden, dass dieser ein neues Bild seiner Organisation entwickelt und damit auch den Grundstein für Veränderungen in der realen Organisation legt.«

Durch die bildliche Anordnung im Raum können die beteiligten Personen auf mehrdimensionale Weise komplexe Zusammenhänge wahrnehmen und damit leichter bearbeiten. Mag. Michael Tomaschek (Leiter e.s.b.a. – European Systemic Business Academy): »In diesen Bildern sind die manchmal unbewussten oder übersehenen Zusammenhänge oft plötzlich klarer – und wie es ja auch im Volksmund heißt: ›Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.‹ Innerhalb dieser räumlichen Anordnung – ob Personen oder Dinge ist egal, denn auch zu abstrakten Gegenständen verbinden Menschen Gefühle – sind Emotionen zwischen den einzelnen Elementen vorhanden und spürbar.«

Corinna Ladinig (Geschäftsführerin ctc-Academy) erklärt: »Wir Menschen kommen als Babys mit einem weiteren Sinn auf die Welt, der aber im Laufe der Zeit durch die Sprache überlagert wird. Jeder von uns spürt doch, wenn es in einem Zimmer dicke Luft gibt. Die Fähigkeit zur räumlichen Wahrnehmung haben wir alle – jeder kann sofort räumlich Auskunft geben, wo er sich und seine Teammitglieder in seiner Vorstellung sieht – kann sie also in Beziehung setzen und diese Beziehung stellt das menschliche Gehirn u. a. auch räumlich dar.«

Und noch eine Erklärung von MMag. Brigitte Sachs-Schaffer (Vorsitzende Infosyon – Internationales Forum für Systemaufstellungen in Organisationen und Arbeitskontexten e. V.): »Das, was am meisten erstaunt, ist, dass sich jedes beliebige System in seiner ganz spezifischen Eigenart, Dynamik, Qualität widerspiegelt: im räumlichen Bild, in den Körperwahrnehmungen der Repräsentanten und deren Aussagen (oft wortwörtliche Zitate der Originale). Und das praktisch ohne jede verbale Information. dass Aufstellungen funktionieren, ist inzwischen wissenschaftlich anerkannt (Schlötter, 2005, Univ. Witten-Herdecke, Prof. Fritz B. Simon). wie sie funktionieren ist nach geltenden wissenschaftlichen Kriterien noch nicht klar. Alle Erklärungsmodelle gehen in zwei Richtungen: Einerseits bewegen wir uns offenbar in energetischen Feldern, die für unsere Alltagswahrnehmung nicht offensichtlich sind. Andererseits scheinen wir von einer grundlegenden Fehlannahme auszugehen, dass alles im Universum voneinander getrennt sei. Vieles in der modernen Quantenphysik weist hingegen darauf hin, dass wir – ob Materie oder Nichtmaterie, Mensch, Natur oder Kosmos – über eine Art elementaren Bauplan miteinander verbunden sind.«

Aufstellungsthemen

Dass Aufstellungen ein gutes Instrument sind, ist bekannt. Für welche Themen sind sie passend? 

Friedrich Fehlinger unterscheidet persönliche Anliegen im betrieblichen oder wirtschaftlichen Kontext von organisationalen Anliegen, die ein Mitglied einer Organisation einbringt. »Meist stellt man als Aufstellungsleiter auf einer anderen Ebene das Hereinwirken von Mustern fest, die in der Familie gelernt wurden.« Friedrich Fehlinger bringt Beispiele für Aufstellungsthemen:

Ein Unternehmer hat zwei Söhne, der jüngere ist im Unternehmen. Es kommt zu Spannungen. Was kann er tun?

In ein Team kommt ein neuer Kollege, es ist schon der dritte seit eineinhalb Jahren, seit der damalige Mitarbeiter gegangen ist. Die alteingesessenen Mitarbeiter kommen mit ihm nicht klar und fragen sich, ob das auch etwas mit ihnen zu tun hat?

Der Geschäftsführer einer Bildungseinrichtung will eine neue Funktion besetzen. Bringt diese neue Funktion die gewünschte Entlastung, mit welchen Nebenwirkungen ist zu rechnen und welcher der in Frage kommenden Kandidaten passt am besten?

Ein Mitarbeiter hat einen gewissen Anspruch auf Professionalität und eckt damit bei einigen seiner Kooperationspartner an. Er reagiert darauf eher emotional und will wissen, was er tun kann, um die Ruhe bewahren zu können. 

Eine Teamleiterin klagt über eine Kollegin. Sie wirft ihr mangelndes Engagement vor und fühlt sich selbst in ihren Handlungsmöglichkeiten begrenzt, weil die Kollegin Liebkind beim Chef ist. Sie ist verzagt und zieht in Erwägung, die Firma zu verlassen.

Luzia Fuchs-Jorg: »Grundsätzlich dienen Organisations-Aufstellungen dazu, Hilfe bei Entscheidungssituationen oder zur Leitungsqualität zu erhalten, zur Orientierung von Organisationen, zum Vorgehen bei Gründungen, Fusionen, Nachfolgeregelungen, Umstrukturierungen etc. Natürlich auch zur Klärung von Konflikten in und zwischen Organisationen, zur Klärung der Positionen von Mitarbeitern in diversen Situationen und zur Klärung des eigenen Platzes in der Organisation.«

Mag. Stefan Dörrer (Perspek.tiefe) gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Anwendungsbereiche: »Es gibt Führungs-, Strategie-, Branding/Marketing-, Projekt-, Team- und Laufbahn-Aufstellungen. Ein Personalberater nützte eine Aufstellung, um seine eigene, sehr schwierige Position innerhalb der Firma zu klären. Ein Team stellte sein Ziel, seine Aufgabe, die Organisation und den Kunden auf, damit die Mitglieder gemeinsam weiterdenken konnten, was sie in der Zusammenstellung und Rollenverteilung im Team verändern müssen, um erfolgreicher, befriedigender und kundenorientierter zusammenzuarbeiten. Ein Managementteam nützte eine Aufstellung mit externen Repräsentanten, um eine neue strategische Planung auf ihre Auswirkungen auf die unterschiedlichen Stakeholder zu überprüfen.«

Die Person des Aufstellers

»Das Arbeiten mit Aufstellungen in Organisationen gehört ausschließlich in die Hände von Profis! Dies sind Personen, die sowohl das Handwerkszeug des Aufstellens beherrschen, als auch einen umfassenden Organisationshintergrund haben – getragen von der erforderlichen professionellen Haltung und Persönlichkeit«, davon ist Brigitte Sachs-Schaffer überzeugt.

Luzia Fuchs-Jorg erklärt die Stellung des Aufstellers: »Ein guter Aufsteller hat eine professionelle Haltung der Allparteilichkeit, verliert nie den Respekt – bleibt trotz der sich darbietenden Problematiken entspannt und sicher. Er darf nie in das System manipulierend eingreifen und seine eigenen (unaufgelösten) Themen behandeln.«

Ganz ähnlich sieht es Friedrich Fehlinger: »Einen guten Aufsteller erkennt man daran, dass er sich am Anliegen und an der Fähigkeit seines Klienten orientiert, neue Sichtweisen und Lösungsansätze anzunehmen und zu integrieren. Ein absolutes No-go ist für mich das Einbringen eigener Vorstellungen von Organisation oder von Ratschlägen für die Lösung eines vorgetragenen Problems.«

Der Repräsentant blockiert. Er macht nicht mit, er mauert. Wie hat hier der Aufstellungsleiter zu reagieren? Corinna Ladinig: »Die Frage ist folgende: Hat der Repräsentant als Person Angst vor der Methode und spürt deshalb nichts, dann ist es am besten, ihn auszutauschen. Ist die sogenannte Blockade ein Spiegel des Systems, dann arbeitet man weiter im Wissen, dass sich das, worum es geht, zeigen wird.«

Für Ilse Gschwend (Vorstandsvorsitzende Österreichisches forum Systemaufstellungen) sind Aufstellungsleiter in der Lage, einen Prozess im Sinne des Kunden zu begleiten. »Dabei bleibt es dem Kunden überlassen, welche Folgerungen er aus der Aufstellung für sein eingebrachtes Anliegen zieht. Sie unterscheiden sich von jenen, deren Motto lautet: ›Ich weiß was für Sie gut ist, ich will nur Ihr Bestes – und ich krieg’ es auch!‹«

Stefan Dörrer fragt, wer hier das Problem hat. »Wahrscheinlich der Aufstellungsleiter, der seine Ideen und Interpretationen aufzwingt, den Repräsentanten gefügig machen will. Nicht der Repräsentant, sondern der Aufstellungsbegleiter muss eine andere Haltung einnehmen!«

Grenzen der Aufstellungen

Nicht jedes Problem, nicht jeder Konflikt kann mit einer Aufstellung gelöst werden. Das muss man einmal klipp und klar sagen und Gabriela Patschg erklärt die Grenze sehr genau: »Die positive Lösung ist nicht möglich, wenn die beteiligten, verantwortlichen Personen nicht bereit sind, die Konsequenzen des Lösungsbildes umzusetzen, z. B. Umstrukturierung, Kündigung, Beförderung, Umbesetzung innerhalb des Teams.«

»Gerade dann kommen wir an die Grenzen der Methode, wenn wir annehmen, dass sie eine Lösung hervorbringen soll«, sagt Stefan Dörrer und erklärt anschaulich: »Eine Organisations-Aufstellung eignet sich vor allem für jene Fragen, die sich nicht eindeutig beantworten lassen, die mehrschichtig sind. Zum Beispiel: Aufstellungen helfen keinesfalls bei der Frage wie man ein gutes Budget erstellt, dafür braucht man einfach einen guten Finanzberater. Wenn es aber im Budget schon jahrelang wiederkehrende Probleme gibt, die bis jetzt nicht gelöst werden konnten, könnte eine Aufstellung neue Ebenen aufdecken und so zu neuen Lösungen führen.«

Aufstellungen im Wandel der Zeit

»Im Rahmen von Coaching und Organisationsberatung sind diese Methoden in den letzten Jahren zum Standard geworden, da sie einen sehr raschen und anderen Zugang erlauben, um Probleme- und Aufgabenstellungen sichtbar zu machen und die möglichen Ansatzpunkte für Lösungen und Veränderungsschritte beim Kunden nachvollziehbarer zu machen, als wenn man nur darüber redet«, meint Michael Tomaschek. Und weiter führt er aus: »Sofern die Methode professionell gerahmt wird, ist sie bereits sehr geschätzt und etabliert. Leider gibt es immer noch viele negative Beispiele, in denen Berater ohne ausreichende Kompetenz und vor allem Weitblick nur diese Methode als Dienstleistung anwenden und damit bei Kunden massive Irritationen auslösen, die diese dann nicht selbst auflösen und bearbeiten können. Das ist aus meiner Sicht grob fahrlässig. In weiterer Folge führt das dann zu Ablehnung und Kritik an der Methode, was dazu führt, dass manche Unternehmen dezidiert ablehnen, damit arbeiten zu wollen.«

In den letzten Jahren haben sich laut Tomaschek vor allem die Formate der Systemischen Strukturaufstellung, wie sie Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd entwickelt haben, im Unternehmenskontext sehr bewährt. »Weil diese Methode eine sehr klare und themenbezogene Vorgehensweise ermöglicht, die auch für Kunden leichter nachvollziehbar ist als bei anderen Arten der Aufstellung, die dazu neigen zu mystifizieren und für den Beobachter oft als Hokuspokus erscheinen.«

»Die Aufstellungen sind heute viel dynamischer und lockerer als noch zu Hellingers Glanzzeiten«, bemerkt Luzia Fuchs-Jorg. »Oft stellt der Aufstellungsleiter die Repräsentanten auf und lässt es zu, dass sich das Problembild dynamisch entwickelt. Manchmal kann auch die Sprache der Repräsentanten als Ressource hinzugezogen werden. In der Regel dauern die Aufstellungen heute weniger lang.«

»Mein Eindruck ist, dass viele Kollegen die Methode weiterentwickelt haben und sie in sehr unterschiedlichen Kontexten zur Anwendung bringen«, sagt Friedrich Fehlinger. Und er ergänzt: »Die Aufstellungsmethode hat ihre Wurzeln ja im Psychodrama und in der Familienrekonstruktion und ist nicht nur von Hellinger beeinflusst und weiterentwickelt worden. Viele deutsche und österreichische Kollegen haben zur Entwicklung der Methode beigetragen. Mittlerweile ist es ein weites Feld geworden.«

Früher eher noch als Humbug für Allesgläubige angesehen und noch sehr im »esoterischen Eck« angesiedelt, werden heute Aufstellungen in zahlreichen Unternehmen für Problemfälle und Konfliktlösungen verwendet. Gabriela Patschg entdeckt immer mehr Unternehmen, die für diese Art der Konfliktlösung bzw. für diese Betrachtungsweise von Problemen offen sind. »Denn es kommen hier Lösungen zu tragen, die ohne dieses Werkzeug nicht möglich wären. Vor 3 bis 4 Jahren war die Popularität dieser Arbeit noch wesentlich geringer. Heute gibt es schon sehr viele Personen, die schon etwas darüber gehört bzw. gelesen haben und diese Arbeit als Unterstützung und alternatives Werkzeug in Betracht ziehen.«

»Die Organisationsaufstellung dürfte bereits deutlich mehr eingesetzt werden als dies bekannt ist«, meint Brigitte Sachs-Schaffer; und sieht sie sogar als Geheimwaffe, die teilweise eher hinter verschlossener (Geschäftsführungs-)Tür eingesetzt wird, teilweise jedoch auch schon als selbstverständliches Management-Tool angewendet wird. »Die Settings verlagern sich in die Organisationen, das heißt, gearbeitet wird mit dem anwesenden realen Team. Bemerken kann ich auch die Ankoppelung an Expertenfelder wie Strategie, Projektmanagement, OE, PE, Marketing, HR – oder an spezielle Themen wie Betriebsübergabe, Go International u. a.«

Die seriöse Ausbildung

Eine seriöse Ausbildung ist das Um und Auf, um ein guter, professioneller Aufstellungsleiter zu werden. Sie sollte Selbsterfahrung beinhalten, da hier in Bereichen gearbeitet wird, die eine große emotionale Sicherheit verlangen.

»Die Ausbildung sollte über einen längeren Zeitraum stattfinden und Supervisionen und Einzelcoaching anbieten«, sagt Gabriela Patschg. »Generell wäre ein hoher Praxisbezug von Vorteil. Die Teilnehmer und Ausbilder sollten sich der Verantwortung der Arbeit mit Menschen bewusst und nicht an Selbstdarstellung interessiert sein. Unmöglich ist eine Ausbildung, die in 2 Monaten abgeschlossen ist, da es sich hierbei um einen Prozess handelt, der eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt und es nicht nur um den Erwerb von Techniken geht. Soziale und emotionale Kompetenzen sind wichtige Kriterien, die zu dieser Ausbildung gehören und ohne die eine Arbeit mit Menschen schwer möglich ist.«

Eine Orientierungshilfe über Ausbildungsangebote bieten das Österreichische forum Systemaufstellungen und infosyon e.V. Ilse Gschwend: »Beide Organisationen haben Qualitätsstandards für Aufsteller, Trainer  und Weiterbildungsangebote definiert. Die zertifizierten Anbieter und Angebote sind auf den Homepages der beiden Vereine gelistet. Darüber hinaus soll auch das Preis-Leistungs-Verhältnis dem Angebot entsprechen – das Motto: ›Was nix kostet ist nix wert‹ macht aus Mist noch keine Kostbarkeit. Es gibt Anbieter, die das Verfahren für in 3 bis 5 Tagen erlernbar halten – das ist schlicht unmöglich.« 

Stefan Dörrer, der gemeinsam mit Eelco de Geus einen neuen LernGang entwickelt hat: »Wichtig ist die Vermittlung von mehreren unterschiedlichen Stilen der Aufstellungsarbeit, das setzt mehrere Lehrende mit langjähriger Erfahrung voraus; der Kurs sollte sich über längere Zeit erstrecken (keine Schmalspurausbildungen); die Leitung muss auch offen sein, sich kritisch mit der Aufstellungsarbeit auseinanderzusetzen.«

Brigitte Sachs-Schaffer bringt es auf den Punkt: »Organisations-Aufstellung ist ein On-top-Instrument, das heißt, sie erweitert das methodische Repertoire eines im Organisationsbereich erfahrenen Beraters oder einer Führungskraft.«

Aufstellungen in der Praxis

Die befragten Aufstellungsexperten haben in ihrer langjährigen Praxis genug erlebt. Hier ein paar Beispiele:

Friedrich Fehlinger: »Ein Sohn aus einem stadtnahen Gastronomie-Familienbetrieb, dessen Bruder vor Kurzem den elterlichen Betrieb gemeinsam mit seiner Frau übernommen hatte, ersucht um eine Aufstellung zum Thema, wie er sich von dem für ihn belastenden Verantwortungsgefühl, das er nach wie vor für das Gelingen des Gastronomiebetriebes hat, frei machen kann. Er hatte bis dahin immer wieder im Betrieb ausgeholfen, wenn Not am Mann war oder IT-Probleme gelöst, obwohl er eigentlich als Sozialpädagoge in einem anderen Kontext arbeitete. Wir stellten im selben Raum das betriebliche System und das Familiensystem getrennt voneinander auf. Der Stellvertreter des Protagonisten konnte so zwischen den beiden Systemen hin- und hergehen und Auskunft darüber geben, in welchem System das Verantwortungsgefühl angemessen war. Es stellte sich heraus, dass es ins Familiensystem gehörte. Damit wurde auch für meinen Klienten klar, dass er für den weiteren Fortgang des Betriebes seines Bruders künftig keine Verantwortung mehr zu tragen hatte.«

Luzia Fuchs-Jorg: »In einer Organisation kam es seit einigen Jahren immer wieder zu Phasen des Stillstands, die sich auf den Geschäftserfolg dramatisch auswirkten. Die Fluktuation und Krankenstände stiegen stark an und in der Manager-Ebene herrschte viel Streit und Unlust. Als der derzeitige Geschäftsführer die Situation lösen wollte und zur Organisationsaufstellung bereit war, erschien folgendes Problembild: Die früheren Geschäftsführer (ein Ehepaar), die auch Mitbesitzer waren, hatten ihren Sohn als Nachfolger vorgesehen, der aber leider bei einem Unfall dramatisch ums Leben kam. Die Geschäftsführerin stand aber schon am nächsten Tag – nach dem Unfall – in der Firma und agierte, als ob nichts passiert wäre. Der Vorfall war fortan tabu – man sprach nicht mehr darüber. Das Bild in der Aufstellung zeigte, dass der tote Sohn noch immer ein zentrales Thema im Unternehmen darstellte. Es gab das Gefühl von Schuld und auch von Wut und unterdrückter Trauer.

Nach den erlösenden Sätzen erschien ein kraftvolles Lösungsbild, das den Geschäftsführer sehr erleichterte. Schon in den nächsten Wochen wurde die Entspannung im Unternehmen spürbar und im Laufe des Jahres war der nun noch immer anhaltende Aufschwung gut erkennbar.«

Gabriela Patschg: »Ein Unternehmer hatte Schwierigkeiten mit seinem Geschäftspartner, der seine Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllte und durch falsche Entscheidungen viel Geld der Firma verlor. Gespräche bzw. Versuche, eine gemeinsame Lösung zu finden, endeten jedes Mal im Streit.

Der Unternehmer besuchte eine Organisations-Aufstellung, in welcher er Vertreter für sich und den Geschäftspartner wählte. 

Im Rahmen der Aufstellung konnte der Unternehmer seine angemessene Position einnehmen, seine Verantwortung übernehmen und zum Ausdruck bringen. Nach Angaben des Unternehmers suchte der betreffende Geschäftspartner ihn in den nächsten Tagen auf und ein konstruktives Gespräch wurde möglich. Die Klärung der Situation machte sich auch in den Umsätzen des Unternehmens positiv bemerkbar.«

Berührende Momente

Wie weit kann die Dynamik der Aufstellungen auch schon etablierte und erfahrene Aufsteller berühren, schockieren, ergreifen? Luzia Fuchs-Jorg ist selten überrascht über die Dynamik bei Aufstellungen. »Mich hat ein Fall sehr berührt. In einem Unternehmen gab es bei der Gründung durch zwei Brüder einen Unfall, der sich aber als Mord herausstellte. Im Unternehmen herrschte zur Zeit der Fragestellung unglaublich viel Streit und es gab auch immer wieder bedrohliche Aussagen. Angst beherrschte das System und erstickte jegliche Weiterentwicklung. Nach der Aufstellung ging ein Ruck durch das Unternehmen – so als ob es von Ketten befreit worden wäre. Der Erfolg trat rasch ein.«

Stefan Dörrer: »Zum Beispiel jene, wo die (Kriegs-)Geschichte einer Firma unbewusst Einfluss auf die heutige Entwicklung nimmt: Der Vorstand eines großen deutschen Konzerns kommt mit der Frage, warum die meisten (ehemaligen) Geschäftsführer und auch andere leitende Mitarbeiter schwer krank wurden, zum Teil plötzlich auf tragische Weise starben. Gerade war wieder so ein Fall, die Leitung war ratlos, die Mitarbeiter reagierten wie gelähmt, eine verminderte Leistungsfähigkeit war eine Folge davon. In der Aufstellung wird der Einfluss der Geschichte des Unternehmens deutlich: Während der Kriegszeit expandierte der Konzern stark, vor allem auch durch unbezahlte Zwangsarbeiter. Eine symbolische Geste (einen Teil des Gewinns einer sozialen Stiftung zu geben) verändert die weitere Entwicklung des Unternehmens positiv.«

Friedrich Fehlinger: »Sehr berührend war für mich, als ich einen schicksalhaften Zusammenhang zwischen der Unmöglichkeit eines 42-jährigen Geschäftsführers eines Produktionsbetriebes mit 200 Mitarbeitern in der Chemiebranche, seinen Job aufzugeben und etwas ganz anderes zu machen, mit seiner Familiengeschichte feststellen musste. Sein Großvater hatte den Betrieb in der Zwischenkriegszeit gegründet. Unmittelbar nach dem Krieg war ein Feuer in der Fabrik ausgebrochen und dabei wurde der Großvater tödlich verletzt. Am Sterbebett musste ihm seine Frau noch mitteilen, dass zwei seiner Söhne nicht aus dem Krieg zurückkehren werden. Sein damals 17-jähriger Sohn musste daraufhin die Firma übernehmen. Dieser Mann war zum Zeitpunkt der Aufstellung 70 Jahre alt und Vater meines Klienten. Er konnte (vermutlich unbewusst) immer noch nicht zulassen, dass sein Sohn, mein Klient, andere Vorstellungen vom (Berufs-)Leben hatte, als Geschäftsführer des Familienbetriebes zu sein, in dem sein Großvater sein Leben gelassen hatte. So war mein Klient schicksalhaft emotional an den Familienbetrieb gefesselt.«

Corinna Ladinig: »Bei der Aufstellung einer Geschäftsführerin, die sich fragte, wieso das von ihr kürzlich übernommene Unternehmen nicht florierte und es einige interne Konflikte gab, die unerklärlich waren, stellte sich heraus, dass die Firmengründerin kurz zuvor auf brutale Art ums Leben gekommen war und die Trauer allen Beteiligten, auch den Kunden, noch sehr in den Knochen steckte – der Versuch, die Trauer zu vermeiden, lähmte die ganze Organisation.«

Michael Tomaschek: »Ein eindrückliches Beispiel war ein Familienunternehmen in der dritten Generation, in dem der Vater noch in der Geschäftsleitung präsent, aber zunehmend nicht mehr aktiv war und seinem Sohn die operativen Geschäfte bereits übertragen hatte. Beide fühlten sich in der Konstellation nicht wohl, trotz guter Vater/Sohn-Beziehung. In der Aufstellung zeigte sich, dass der Vater eigentlich vom Großvater genötigt wurde, das Unternehmen zu übernehmen, obwohl er selbst für sich andere Pläne hatte. Aus Loyalität übernahm er das  Unternehmen, der Großvater konnte jedoch bis zu seinem Ableben nicht wirklich abgeben und machte dem Sohn damit das Leben als Führungskraft unendlich schwer. Viele Jahre nach dem Tod des Großvaters fand er sich in derselben Konstellation – nur diesmal mit umgekehrten Rollen. Das damalige Unbehagen war wieder erwacht. Die Liebe und Verbundenheit zu seinem Sohn motivierte ihn, die Übernahme nicht zu erzwingen, wie es ihm selbst widerfahren war. Als der Sohn dann doch übernommen hatte, übersah sein Vater, dass er, ebenso wie einst sein Vater, die Firma nicht wirklich übergab. Dadurch konnte der Sohn auch nicht, so wie einst er, seine Rolle als Führungskraft einnehmen. Durch die Aufstellung wurde die Sicht der Mitarbeiter über den Vater deutlich: Er involviere sich nicht mehr und habe tagesaktuell keinen Überblick mehr, aber dennoch mische er sich dauernd ein. Gleichzeitig beschwerten die Mitarbeiter sich, dass der Sohn nicht aktiv genug sei. Als ich dem Großvater einen Platz in dem Bild gab, brachen einige Mitarbeiter, die ihn noch kannten, in Tränen aus. Durch das Aufarbeiten der Emotionen konnte die zeitliche Reihenfolge transparent gemacht werden und allen bewusst werden, dass es in diesem Unternehmen Generationenwechsel gab und gibt und damit eben eine Veränderung einhergeht.

Die klare Trennung der Personen Großvater/Vater/Sohn und die diesen Personen zugewiesenen Eigenschaften und unterschiedlichen Vorstellungen von Führung, Zielen und Unternehmensorganisation zeigte allen Beteiligten, dass vieles von den derzeitigen Schwierigkeiten durch diese Vermischung zustande kam. Das Berührende war, wie rasch der ursprüngliche Geist des Unternehmens auftauchte und als gemeinsamer Wert dieses Familienunternehmens von allen emotional wieder aktiviert und eingefordert wurde, diesen mehr zu hegen und zu stärken. Am Ende übergab der Vater sehr emotional vor allen Mitarbeitern dem Sohn die Verantwortung und bedankte sich dafür, dass alle Mitarbeiter dem Unternehmen so lange treu waren.«

One Response to Coverstory 02/2011: Organisations-Aufstellungen
  1. Gabriele Rejschek-Wehmeyer
    März 17, 2011 | 12:22

    Der Artikel über die Systemaufstellungen in Unternehmen ist großartig und sehr praxisnah geschrieben und hilft sicherlich allen, die mit dieser Methode arbeiten, eine höhere Akzeptanz und ein besseres Verständnis in der Öffentlichkeit zu erzielen. Diese Art des Coachings ist sehr anschaulich dargestellt. Ich selbst bin seit vielen Jahren Beraterin und Kreativpartnerin im Bereich Unternehmenskommunikation. Nachdem ich mich selbst lange habe systemisch coachen lassen, war ich von der Einzigartigkeit und der Effizienz der Methode mehr als überzeugt. Nach einer soliden Ausbildung, die aus meiner Sicht allerdings kaum “zertifizierbar” ist, habe ich etliche Jahre lang in Gruppen- und Einzelaufstellungen praktiert. Auch hier denke ich, kann immer nur der Erfolg den AufstellerInnen recht geben. Aufgrund meiner Erfahrungen bevorzuge ich mittlerweile die Aufstellungen in der Einzelberatung, sprich die Einzelaufstellung ohne Protagonisten. Sie bietet Privatpersonen, aber insbesondere UnternehmerInnen und ihren MitarbeiterInnen einen geschützen Raum. Viele Führungskräfte und UnternehmerInnen wollen ihre Themen – zumindest zunächst einmal – vertraulich angehen. Es macht auch Sinn, wenn es um Mitarbeiterkonflikte geht, auch die Einzelinteressen der MitarbeiterInnen zu wahren. Hier braucht es in jedem Fall ein sehr hohes Bewusstsein, Erfahrungen und viel Einfühlungsvermögen seitens der AufstellerInnen, damit in Teamaustellungen die Intimsphäre jeder/s Einzelnen gewahrt bleibt.
    Generell bin aber auch ich davon überzeugt, dass die Arbeit mit Protagonisten Vorteile und ebenfalls eine hohe Qualität hat.
    Die Aufstellungsarbeit, z.B. mit Stühlen – als Stellvertretern bzw. Platzhaltern – funktioniert allerdings erfahrenermaßen wunderbar. Sie ist ebenso “phänomenologisch”. Das heißt, wer es nicht selbst erlebt hat, kann es kaum nachvollziehen: Nicht nur die Aufstellerin oder der Aufsteller haben die Möglichkeit, sich mit Hilfe der vom Klienten aufgestellten Stühle ein neues, bisher ungeahntes Bild von der Situation oder einem möglichen Konflikt zu verschaffen (als erste Analyse des Ist-Zustandes. Allein das Bild, das sich daraus ergibt, wie die Stühle (also die Beteiligten) im wahrsten Sinne des Wortes aufgestellt sind bzw. zueinander stehen, löst bei den Klienten in der Regel ein erstes Erkennen aus und verändert die Wahrnehmung für die eigene Position im System – selbst wenn es sich hier nur um einen Ausschnitt und aus meiner Sicht im Grunde stets um die eigene Wahrnehmung handelt.
    Die AufstellerInnen gehen dann je nach Bedarf in die jeweiligen Positionen, um die Wahrnehmung des Klienten abzuprüfen. Im Folgenden hängt es dann von den Erfahrungen und dem Wissen des Aufstellers um systemische Zusammenhänge und Verstrickungen ab, wie gut der Klient – mit möglichst wenig Führung und vor allem völlig ohne Dogmatismus – seinen Lösungsweg findet und geht.
    Es ist aus meiner Erfahrung nicht immer möglich, einen Konflikt oder ein Thema mit einer Aufstellung vollständig zu bearbeiten. Dennoch sollte jede einzelne Sitzung/Beratung mit einem konkreten Ziel beginnen und zu einem guten Ende gebracht werden. Sie ist stets ein Schritt – machmal sogar ein allererster – in einem Prozess. Die Lösungsansätze und meist ungeahnten Perspektiven, die sich aus der Aufstellung ergeben, dienen aber genau dazu, die weiterführenden Prozesse besser und eben stets im Interesse und zum Wohle aller Beteiligten in gute Bahnen zu lenken und/oder bereits begonnene Prozesse zu korrigieren bzw. zu optimieren. Für mich gilt daher auch für die Aufstellungsarbeit die Prämisse: Gut am Anfang, gut in der Mitte, gut am Schluss.

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Ilse Gschwend www.ilse.gschwend.at

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