… der Rest ist Gerede
In jedem Strategie-Workshop, jeder Kulturinitiative, jedem Führungskräfte-Meeting fallen Sätze wie: »Wir stehen für Offenheit, Wertschätzung, Vertrauen. Wir müssen ins Tun kommen. Entscheidend ist, dass alle hinter der Entscheidung stehen.« Alle nicken andächtig, als hätte der Papst gesprochen. Jeder hat die passende Studie parat, das schärfere Framework – ein Pfauenrad aus Buzzwords, mitten im Konferenzraum. Schaut man dann genau hin, was tatsächlich passiert, zeigt sich meist ein anderes Bild. Zwischen dem, was Organisationen über sich erzählen, und dem, was sie tun, liegt eine Distanz, die keine Hochglanzbroschüre zukleistern kann.
Das beginnt beim Einzelnen – beim Homo sapiens im Business-Anzug, der sich gern als Krone der Schöpfung sieht. Kant forderte mit dem kategorischen Imperativ, das eigene Handeln müsse taugen, um zum allgemeinen Gesetz zu werden. Hehres Ziel. Die meisten sind überzeugt, ihm längst zu genügen. Fragt man das Umfeld, kippt das Bild rasch: Selbstbild und Fremdbild sind selten Zwillinge. Niemand lügt bewusst – wir sind bloß, evolutionär betrachtet, unsere eigenen besten PR-Abteilungen. Verhalten ist die Realität – nicht das, was der Mensch stolz über sich erzählt.
Eine Kollegin aus der Verhaltenswissenschaft erhob einst für ein Verkehrsunternehmen, ab welcher Fahrstrecke Fahrgäste in der Straßenbahn einen Sitzplatz suchen. Die Befragung ergab ein Ergebnis, die Beobachtung ein völlig anderes – der Mensch hält sich für zäher, als er sich beim ersten Ruckeln der Bim zeigt. Behauptetes und tatsächliches Verhalten sind zwei Paar Schuhe – nicht nur in der Straßenbahn. Auch im Büro-Dschungel gilt: Mitarbeiterbefragungen, Leitbild-Workshops, Selbsteinschätzungsbögen fragen vor allem, wie Menschen gesehen werden wollen, kaum, wie sie sich tatsächlich verhalten.
Dazu kommt: Die wenigsten können Studien so lesen, wie sie gelesen gehören. Ergebnisse für Gruppen werden fröhlich auf Einzelpersonen umgemünzt. Aussagen über Verteilungen erlauben aber keine Aussagen über Individuen. Trotzdem wird genau das Tag für Tag gemacht. Statistik: Nicht Genügend, setzen.
Und dann ist da noch der Bias – der blinde Fleck, den jeder hat und niemand bei sich selbst findet. Es ist zutiefst menschlich, aus dem Verhalten anderer blitzschnell Prognosen abzuleiten. Nur stecken die meist voller Vorurteile. Das Erste, was man in der Verhaltenswissenschaft lernt: hinschauen, beschreiben, nicht bewerten. Klingt einfach. Ist es nicht. Wir sind so nicht.
Wir hassen Komplexität und machen uns die Welt mit Sprache gerne einfacher – anders »derennen« wir es nicht. Das Verhalten selbst beeindruckt das aber nicht. Und genau darauf kommt es an, wenn Kultur und Führung sich wirklich verändern sollen. Es soll sich das Verhalten ändern.
Ich werde gelegentlich geholt, um als stiller Verhaltensbiologe bei Meetings, Workshops oder Klausuren dabei zu sein – quasi als Feldforscher im Habitat des Auftraggebers –, um meine Beobachtungen anschließend zu spiegeln, oft in einer Keynote vor genau dem Führungsteam oder den Mitarbeitern, die ich zuvor aus der letzten Reihe studiert habe. Die Kluft zwischen Gerede und Gezeigtem lässt so manchen Auftraggeber erst einmal ziemlich still werden. Peinliches Schweigen, dann nervöses Lachen, dann: »Können Sie das bei der nächsten Klausur gleich wieder machen?« Am Ende sind sie für die Analyse dankbar – denn erst der Blick von außen zeigt, woran Kultur und Führung wirklich hängen: Nicht an dem, was im Leitbild steht, sondern an dem, was montags um neun tatsächlich passiert. Verhalten ist manifest, der Rest ist Gerede.
Mit biologischer und künstlicher Intelligenz erstellt.