Der Coaching-Markt boomt wie nie zuvor. Gleichzeitig drängen KI-gestützte Tools in Bereiche, die bislang menschlichen Coaches vorbehalten waren. Was können Algorithmen bereits wirklich – und wo bleibt der Mensch unverzichtbar?
Die Zahlen der ICF Global Coaching Study 2025, für die PricewaterhouseCoopers mehr als 10.000 Coaches in 127 Ländern befragte, sprechen eine eindeutige Sprache: Weltweit arbeiten knapp 123.000 professionelle Coaches – ein Anstieg von 15 % gegenüber 2023. Der globale Jahresumsatz wird auf 5,34 Milliarden US-Dollar geschätzt, ein Plus von 17 %. Damit hat sich der Branchenumsatz innerhalb eines Jahrzehnts mehr als verdoppelt. 59 % der befragten Coaches rechnen mit weiter steigenden Umsätzen, wobei das Wachstum weniger über höhere Honorare als über mehr Klienten und mehr Sitzungen getrieben wird (ICF Global Coaching Study 2025, ICF/PwC, September 2025).
Für den österreichischen Markt ordnet Judith Girschik (Präsident von ICF Austria) die Ergebnisse ein: Coaching werde zunehmend als qualifizierte, lösungsorientierte professionelle Dienstleistung nachgefragt. Führungskräfteentwicklung, Transformation und Kulturwandel seien zentrale Zukunftsthemen.
Dagmar Grafeneder (Managing Partner bei KICK OFF Management Consulting) beobachtet diese Verschiebung sehr deutlich: »Es ist eine klare Trendumkehr erkennbar: Coaching wird zunehmend nicht mehr als reines Reparaturinstrument verstanden, sondern als wirksamer Hebel zur gezielten Stärkung von Talenten und individuellen Potenzialen. Gleichzeitig etabliert sich Coaching verstärkt als integraler Bestandteil langfristiger Führungskräfteentwicklungsprogramme.«
Corinna Ladinig (Geschäftsführung CTC Academy) bestätigt den Paradigmenwechsel und betont vor allem die Breitenwirkung: »Coaching wird im Arbeitskontext endlich aus der Nice-to-have-Ecke geholt. Es ist für viele Unternehmen kein nettes Extra mehr, sondern ein ernstzunehmender Teil von Entwicklung und Begleitung.« Bemerkenswert sei, dass Coaching längst nicht mehr nur der obersten Führungsebene vorbehalten ist. »Immer häufiger nutzen auch Mitarbeiter Coaching, weil der Druck in Unternehmen steigt und die Anforderungen an Kommunikation, Zusammenarbeit und Selbststeuerung enorm gewachsen sind«, erläutert Corinna Ladinig. Dieser Befund deckt sich mit den globalen Daten: Die ICF-Studie zeigt, dass mehr als die Hälfte aller Coaching-Klienten weltweit von ihrem Arbeitgeber finanziert wird – Coaching ist also längst ein Kernbestandteil organisationaler Entwicklungsstrategien.
Komplexität und Konflikte: Die Themen der Stunde
Welche Anliegen bringen Klienten heute ins Coaching? Die Coaching-Umfrage Deutschland 2025 der Artop GmbH an der Humboldt-Universität zu Berlin, für die 473 Coaches befragt wurden, zeigt: Rund 64 % der Klienten sind Führungskräfte, was die zentrale Rolle von Leadership-Themen im Coaching unterstreicht. Einzel-Coaching bleibt dabei das mit Abstand dominierende Format (Coaching-Umfrage Deutschland 2025, Bachmann, Artop/HU Berlin, August 2025). Die ICF-Studie ergänzt: 56 % aller Klienten weltweit kommen aus dem mittleren und oberen Management. Mit zunehmender Erfahrung verschiebt sich das Klientenprofil der Coaches deutlich nach oben: Coaches mit mehr als zehn Jahren Berufserfahrung arbeiten fast doppelt so häufig mit Executives wie ihre jüngeren Kollegen.
Dagmar Grafeneder beschreibt die inhaltliche Bandbreite aus der Executive-Perspektive: »Im Executive-Bereich stehen aktuell vor allem Fragestellungen im Kontext einer zunehmend komplexen ›BANI-Welt‹ im Fokus. Führungskräfte suchen Unterstützung im Umgang mit Ambivalenzen und beim Ausbau ihrer Ambiguitätstoleranz.« Dazu kämen Themen wie der konstruktive Umgang mit passiv-aggressiven Verhaltensweisen im Team, Belastungssituationen durch eine Vielzahl paralleler Aufgaben sowie wirtschaftliche Unsicherheiten und Konfliktdynamiken bis hin zu Mobbing.
Corinna Ladinig erlebt auch noch andere Themen: »Die Anliegen sind erstaunlich alltäglich und gleichzeitig sehr wichtig für die Coachees. Es geht um schwierige Vorgesetzte, Spannungen in Veränderungsprozessen, Konflikte mit Mitarbeitern und um die Frage, wie man in all dem überhaupt noch klar und handlungsfähig bleibt.« Im Kern drehe sich vieles um dieselben Grundfragen: Wie führe ich, ohne mich zu verbiegen? Wie kommuniziere ich klar, ohne unnötig Porzellan zu zerschlagen? Und wie bleibe ich souverän, wenn rundherum alles in Bewegung ist? Coaching helfe dabei nicht nur auf der Handlungsebene, betont Corinna Ladinig: »Es geht genauso darum, die eigene innere Haltung zu reflektieren und sehr oft auch zu verändern. Denn oft entscheidet nicht nur die Situation über den Stress, sondern auch die Art, wie jemand darauf schaut.«
Dass hinter vielen Coaching-Anliegen eine tiefgreifende Erschöpfung steht, unterstreicht Corinna Ladinig eindringlich: »Viele Führungskräfte und Mitarbeiter laufen längst auf Reserve.« Der Bedarf werde weiter steigen, ist Corinna Ladinig überzeugt – nicht zuletzt, weil viele Führungskräfte fachlich exzellent seien, »aber im Umgang mit Menschen erstaunlich wenig Handwerkszeug mitbekommen haben. Genau das fliegt ihnen heute um die Ohren. Denn in unsicheren Zeiten reichen Fachwissen und Kennzahlen allein nicht mehr. Wer führen will, braucht Kommunikation, Konfliktfähigkeit und einen vernünftigen Umgang mit Veränderung.«
Online, Präsenz oder hybrid: Formate im Wandel
Hybride Formate haben sich in den letzten Jahren fest etabliert und bieten Klienten sowohl Flexibilität als auch Kosteneffizienz.
Corinna Ladinig ordnet die Entwicklung pragmatisch ein: »Online-Coaching ist spätestens seit Corona nicht mehr wegzudenken. Für viele ist es schlicht praktisch: keine Wegzeiten, leichter planbar, gut integrierbar in einen dichten Arbeitsalltag.« Dennoch sei Präsenz keineswegs überholt: »Es gibt Menschen, für die der persönliche Raum, die unmittelbare Begegnung und das bewusste Rausgehen aus dem Alltag enorm wichtig sind.« Entscheidend sei, was für die Person, das Anliegen und die Situation im Moment sinnvoll ist. »Gerade wenn rasch etwas geklärt werden muss oder jemand in einer akuten Belastung steckt, ist Online-Coaching oft unschlagbar, weil Termine schneller zustande kommen können«, so Corinna Ladinig.
Dagmar Grafeneder richtet den Blick stärker auf die digitale Dynamik jenseits klassischer Online-Sitzungen: »Digitale Coaching-Formate gewinnen deutlich an Bedeutung. Viele Mitarbeiter nutzen zunehmend KI-gestützte Tools für Reflexion und Austausch – häufig informell und ohne Einbindung organisationaler Strukturen.« Das berge Chancen, aber auch Risiken: Einerseits würden Prozesse individualisiert, andererseits drohe die soziale Kohäsion im Unternehmen zu erodieren. KI-Interaktionen ohne spezifische Coaching-Architektur stoßen rasch an Grenzen, warnt Dagmar Grafeneder, denn es fehle an Prozesssteuerung – »was hohe Selbststeuerungskompetenz erfordert, welche in der Krise oft fehlt.«
KI als Coach: Zwischen Faszination und Grenzerfahrung
Die drängendste Frage der Branche: Wird künstliche Intelligenz den menschlichen Coach ersetzen? Die Datenlage zeichnet ein faszinierendes, aber keineswegs eindeutiges Bild. Eine viel beachtete Untersuchung des Harvard Business Review zeigt, dass die häufigste Anwendung generativer KI im Jahr 2025 nicht etwa Codeoptimierung oder Texterstellung ist, sondern »Therapie und Begleitung«. Der Bereich persönliche und professionelle Unterstützung macht mittlerweile 31 % aller KI-Nutzungsfälle aus – gegenüber 17 % im Jahr davor. Der Bedarf an Orientierung, Reflexion und emotionaler Unterstützung ist offensichtlich enorm – und Menschen haben keinerlei Hemmungen, sich dafür an KI-Systeme zu wenden (Quelle: Zao-Sanders, M.: »How People Are Really Using Gen AI in 2025«, Harvard Business Review, April 2025).
Gleichzeitig bleibt die Haltung der Coaches selbst zurückhaltend. Die Coaching-Umfrage Deutschland 2025 zeigt: Die 473 befragten Coaches bewerten technische Entwicklungen und Digitalisierung zwar deutlich positiv, doch die Einstellung zur konkreten KI-Nutzung im Coaching ist verhalten. KI wird als aufwandsintensiv wahrgenommen, die Leistungserwartungen liegen im mittleren Bereich, und ein sozialer Druck zur Anwendung besteht kaum – auch wenn KI langfristig als unvermeidlich gilt. Rund 65 % der Coaches nutzten 2024 noch keine KI für ihr Coaching – weder zur Vor- oder Nachbereitung noch während der Sitzungen – allerdings mit einem zunehmenden Trend (Quelle: Bachmann/Petersen: »Der Einsatz KI-gestützter Tools im Coaching«, in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 2025/2026).
Aufschlussreich ist auch, wer die Diskussion eigentlich treibt. Eine Anfang 2026 im Fachjournal OSC erschienene Schwerpunktausgabe zum Thema »Künstliche Intelligenz im Coaching« bringt es auf den Punkt: Es seien weniger die Klienten oder die auftraggebenden Organisationen, die KI-gestütztes Coaching aktiv nachfragen. Coaching werde vielmehr überwiegend als Format auf zwischenmenschlicher Basis nachgefragt, ohne zusätzlichen künstlichen digitalen Akteur. Es seien die Coaches selbst, die das Thema vorantreiben – sei es aus Neugier, Innovationsdrang oder aus Angst vor vermeintlichen Wettbewerbern.
Dagmar Grafeneder differenziert nach Tiefe und Komplexität der Anliegen: »Für Themen mit geringerem Tiefgang – etwa bei Entscheidungsfindung, Strukturierung oder der Entwicklung von Szenarien – ist KI bereits heute eine ernstzunehmende Alternative. Sie bietet schnelle, zugängliche Unterstützung und kann Prozesse effizient begleiten.« Bei komplexeren, persönlichkeitsnahen Fragestellungen hingegen sei KI aktuell keine Konkurrenz und werde es aufgrund fehlender Empathie, Prozesssteuerung und Krisenkompetenz auch mittelfristig nicht sein. »Gerade bei tiefgehenden Entwicklungsprozessen bleiben die menschliche Beziehung, Resonanzfähigkeit und situative Sensibilität eines Coaches unverzichtbar«, betont Dagmar Grafeneder. Besonders kritisch sei die fehlende Krisenkompetenz: »KI kann zu schnell in die Tiefe führen und Überforderung verstärken, ohne adäquat zu begleiten.«
Wenn Menschen in Krisensituationen KI-Tools als Coaching-Ersatz nutzen und dabei auf Systeme treffen, die weder emotionale Eskalation erkennen noch angemessen darauf reagieren können, besteht die Gefahr einer Verschärfung statt einer Lösung der Problematik.
Corinna Ladinig: »Ich sehe KI eher als nützlichen Assistenten denn als echte Konkurrenz. Sie kann einiges erstaunlich gut: Impulse geben, Gesprächssituationen simulieren, bei Reflexion helfen oder auf schwierige Gespräche vorbereiten.« Corinna Ladinig nutzt KI-Tools bereits aktiv in Workshops und als Nacharbeit nach Coachings. Und ja, das funktioniere oft richtig gut – hilfreich, niedrigschwellig und manchmal sogar unterhaltsam. Doch die Grenze sei klar: »Coaching ist mehr als ein kluges Frage-Antwort-Spiel. Im Coaching geht es um Zwischentöne, um Resonanz, um echte menschliche Begegnung und um die Fähigkeit, einen Menschen samt seinem Kontext ganzheitlich zu erfassen. Genau dort stößt KI an ihre Grenze. Sie kann unterstützen, aber sie spürt nicht, was noch mitschwingt. Sie kann simulieren, aber sie begegnet nicht.«
Wer trägt die Verantwortung?
Die zunehmende Integration von KI in Coaching-Prozesse wirft auch einige ethische Fragen auf. Die International Coaching Federation hat darauf reagiert und 2025 sowohl einen aktualisierten Code of Ethics als auch ein umfassendes AI Coaching Framework and Standards veröffentlicht. Der neue Ethikkodex verpflichtet Coaches unter anderem dazu, den Einsatz von KI-Tools gegenüber ihren Klienten offenzulegen und deren informiertes Einverständnis einzuholen – etwa wenn Gespräche transkribiert oder analysiert werden. Das AI-Framework definiert Standards in sechs Bereichen, darunter Grundlagenethik, effektive Kommunikation, Datenschutz und technische Zuverlässigkeit. Es unterscheidet zudem zwischen KI-Tools, die menschliche Coaches unterstützen, und solchen, die eigenständig mit Klienten interagieren – für letztere gelten deutlich strengere Anforderungen (ICF AI Coaching Framework and Standards, 2025).
Harald Geißler, einer der führenden deutschsprachigen Coaching-Forscher, plädiert in seinem 2025 bei Springer erschienenen Fachbuch »KI-Coaching« für ein triadisches Modell: Coach, Klient und KI-Agent arbeiten zusammen, wobei die Gesprächsführung und Verantwortung stets beim Menschen verbleibt. Der KI-Agent unterstützt mit diagnostischem Problemerkennungs- und Problemlösungswissen, doch die Steuerung des Prozesses übernehmen Coach und Klient. Dahinter steht die ethische Human-in-the-Loop-Forderung: Es müssen letztlich immer Menschen sein, die die Interaktion mit der KI verantwortlich steuern und deren Ergebnisse bewerten (Geißler, H.: »KI-Coaching«, Springer, 2025).
Wohin entwickelt sich das Coaching? Die Zeichen deuten auf ein Sowohl-als-auch. Niedrigschwellige KI-Angebote werden jene Bereiche abdecken, in denen es um Strukturierung, Entscheidungsunterstützung und erste Reflexionsimpulse geht. Für alles, was darüber hinausgeht – tiefgreifende Persönlichkeitsentwicklung, die Arbeit mit unbewussten Mustern, die Begleitung in Krisen –, bleibt der menschliche Coach unverzichtbar. Coaches müssten lernen, KI-gestützte Elemente sinnvoll in ihre Arbeit zu integrieren – etwa eigene Agents zu entwickeln –, ohne dabei die Kernkompetenz der menschlichen Begegnung zu verlieren.