Employee Wellbeing ist kein Feel-Good-Trend, den man mit Obstkorb und Yoga abhaken kann – es ist längst ein zentraler Erfolgsfaktor, der darüber entscheidet, ob Unternehmen Talente binden, Innovation ermöglichen und langfristig bestehen können.
Während früher betriebliche Gesundheitsvorsorge vor allem Schutzmaßnahmen wie Staubschutz und Impfungen bedeutete, rückt heute das ganzheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Doch trotz wachsender Investitionen in Wellbeing-Programme zeigen aktuelle Studien ein ernüchterndes Bild: Die Mehrheit der Beschäftigten fühlt sich nicht wirklich gesehen und unterstützt.
In einer Gallup-Umfrage von Anfang 2024 stimmen nur 21 % der Mitarbeiter der Aussage stark zu, dass sich ihr Unternehmen um ihr allgemeines Wohlbefinden kümmert – ein Rekordtief. Gleichzeitig geben 88 % der weltweiten Beschäftigten an, dass Wellbeing-Unterstützung für sie genauso wichtig ist wie ihr Gehalt. Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit könnte kaum größer sein.
Von Krankheitsvermeidung zu ganzheitlichem Wohlbefinden
Die Veränderung zeigt sich bereits in den Begrifflichkeiten. »Schon die unterschiedlichen Bezeichnungen machen die Veränderung sichtbar: Hat man unter Betrieblicher Gesundheitsvorsorge eher Vermeidung vor körperlichen Beeinträchtigungen von Staubschutz bis Impfungen verstanden, so geht es bei Corporate Health zunehmend auch um psychische Gesundheit«, erklärt Monika Herbstrith-Lappe (Trainer1 und Speaker). Ein deutlicher Paradigmenwechsel habe auch von Krankheitsvermeidung zu Gesundheitsförderung stattgefunden, wobei zunehmend Stressmanagement und die Förderung der Resilienz in den Fokus rückten.
Employee Wellbeing gehe noch einen Schritt weiter und knüpfe an den idealisierenden dreidimensionalen Gesundheitsbegriff der Weltgesundheitsorganisation WHO an: »Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit und Gebrechen.« Hier sei das primäre Ziel die Attraktivität als Arbeitgeber und die Reduktion der Fluktuation.
Der Neuro- und Gesundheitswissenschaftler Tobias Esch spricht zusätzlich von semantischer Gesundheit als vierte Dimension, die über die üblichen körperlichen, psychischen und sozialen Aspekte hinausgehe. »Gesundheit hängt demnach maßgeblich von erlebter Sinnhaftigkeit, Bedeutsamkeit, Verbundenheit und Verwurzelung ab. Das trifft den Kern einer zielführenden Employee Wellbeing Strategie: Fühle ich mich hier richtig aufgehoben?«, so Monika Herbstrith-Lappe.
Wellbeing als Wettbewerbsvorteil
Eine Studie des McKinsey Health Institute zeigt, dass Investitionen in das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Weltwirtschaft um 11,7 Billionen US-Dollar ankurbeln könnten. Dennoch ist nur etwa ein Viertel der Arbeitnehmer in den USA, Großbritannien, Kanada und darüber hinaus tatsächlich glücklich bei der Arbeit.
In Österreich sieht die Situation nicht besser aus. Die Great Place to Work Global Wellbeing Benchmark Study zeigt laut Monika Herbstrith-Lappe einen großen Handlungsbedarf: »In Österreich sehen nur 21 % der Beschäftigten ihre Arbeit als wirklich erfüllend, vier Fünftel sind kritisch, was auf einen großen Handlungsbedarf bei Arbeitgebern hindeutet.« Unternehmen, die aktiv Employee Wellbeing fördern, seien deutlich attraktiver für Bewerber, brächten innovative Konzepte hervor und würden als zukunftsfähig wahrgenommen. Die aktuelle WTW Benefits Trends Studie dokumentiere zudem, dass 40 % der Beschäftigten die Gesundheits- und Wellbeing-Angebote ihres Arbeitgebers kritisch bewerten.
»Work-Life-Balance – ich spreche lieber von Life-in-Balance, weil selbst innere Kündigung nichts daran ändert, dass Arbeitszeit Lebenszeit ist – hat nicht nur für jüngere Mitarbeitende sehr hohe Priorität. Wenn es gelingt, berufliche Lebensqualität zu steigern, ist das der wirkungsvollste Anreiz auch länger zu arbeiten«, betont Herbstrith-Lappe.
»Flow ist die gesunde Dosis von Stress«, ergänzt Monika Herbstrith-Lappe. »Dafür braucht es einerseits sinnstiftende Ziele und andererseits herausfordernde Aufgabenstellungen. Erstere lösen in unserem Gehirn den Neuromodulator Dopamin aus: Die Vorfreude auf das gute Gefühl, das sich einstellen wird, wenn ich es geschafft haben werde. Nur wenn es auch stressig wird, was Cortisol in unserem Gehirn bewirkt, tritt eine biochemische Reaktion in Kraft, an deren Ende die Ausschüttung von endogenen Opioiden folgt: das beglückende Gefühl, wenn wir etwas geschafft und idealerweise auch geschaffen haben. Krank werden wir, weil wir zu viel arbeiten und dabei zu wenig Werkstolz erleben. Flow braucht die Möglichkeit zum fokussierten Arbeiten und Aufgaben, die bestmöglich zu den Begabungen und Werten der Mitarbeiter passen.«
Prävention beginnt mit Achtsamkeit
Fast die Hälfte der Beschäftigten weltweit identifiziert Arbeitsstress als die Hauptursache für ihre sich verschlechternde psychische Gesundheit – noch vor Sorgen um Inflation, Informationsüberflutung oder Angst vor Künstlicher Intelligenz.
»Wir haben eine ambivalente Beziehung zu Stress. Einerseits ist es imageträchtig gestresst und damit wichtig zu sein. Wer will schon sagen: ›Ich habe keinen Stress.‹ Andererseits leiden viele mehr oder weniger bewusst unter Stress«, analysiert Monika Herbstrith-Lappe. Führungskräfte und HR-Verantwortliche sollten lernen, die feinen Signale wahrzunehmen, die anzeigen, dass Mitarbeiter an ihre Belastungsgrenzen geraten. Es gehe weniger um die spektakulären Zusammenbrüche, sondern um die kleinen Veränderungen im Alltag: »eine merklich abnehmende Freude an Aufgaben, Rückzug aus sozialen Kontakten, erhöhte Gereiztheit oder Perfektionismus, der jede Leichtigkeit verdrängt.«
Auch körperliche Anzeichen wie Schlafprobleme, häufige Erkältungen oder Konzentrationsschwierigkeiten seien Warnleuchten des Systems. Neun von zehn Menschen erleben Probleme mit ihrem Schlaf, wobei jeder Dritte unter Schlafarmut aufgrund von Umweltstressoren leidet.
Prävention bedeute vor allem: Hinschauen, Nachfragen, Vertrauen schaffen. »Es braucht eine tragende Unternehmenskultur, um Räume zu öffnen, in denen über Belastung gesprochen werden darf, ohne Schwäche zu signalisieren«, appelliert Monika Herbstrith-Lappe. Entscheidend sei ein Klima, das Leistung und Menschlichkeit verbinde: »wo Erholung als Teil von Erfolg verstanden wird.«
Monika Herbstrith-Lappe: »Darüber hinaus gibt es noch eine betriebsübergreifend validierte Messmethode der gesundheitsförderlichen oder -belastenden Arbeitsbedingungen. Aufbauend auf dem Salutogenese-Konzept von Aaron Antonovsky mit dem Sense of Coherence (SoC) hat die Universität Zürich eine Skala zur Erfassung des arbeitsbezogenen Kohärenzgefühls Work-SoC entwickelt. Dieses arbeitsbezogene Kohärenzgefühl beruht auf der wahrgenommenen Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit der aktuellen Arbeitssituation einer Person. Es ergibt sich aus dem Zusammenspiel der individuellen Charakteristiken der Persönlichkeit und ihrer Ressourcen sowie dem Arbeitsumfeld wie etwa Räume, Strukturen und Prozesse. Die höchste Korrelation zwischen arbeitsbezogenen Bedingungen und Work-SoC wiesen die Wertschätzung und das unterstützende Verhalten der Führungskraft auf. Bedeutsame Zusammenhänge bestehen auch zwischen Work-SoC und positiven Gesundheitsindikatoren sowie mit Arbeitsengagement und Leistungsstärke. Das gilt ganz besonders für die psychischen, sozialen und semantischen Gesundheitsaspekte.«
Die Führungskrise
Die Zahlen sind alarmierend: Eine Gallup-Studie schätzt die volkswirtschaftlichen Kosten durch innere Kündigung für Deutschland auf 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro jährlich. 2024 gaben 78 % der Beschäftigten in Deutschland an, dem Arbeitgeber nur gering verbunden zu sein, 13 Prozent fühlen sich gar nicht emotional gebunden. Die Führungsqualität in Deutschland erreichte damit einen historischen Tiefpunkt.
»Führungskräfte tragen eine klare Fürsorgepflicht für ihre Mitarbeiter. Wer führt, prägt das Klima, in dem Menschen arbeiten und damit ihr psychisches Wohlbefinden«, unterstreicht Monika Herbstrith-Lappe. Stress erzeuge Tunnelblick: Diejenigen, die Unterstützung am dringendsten brauchen, erkennen das oft selbst nicht mehr.
Command and Control habe mit Ausnahme von existentiellen Krisensituationen ausgedient. »Führungskräfte schaffen Vertrauen und Sicherheit, wenn sie zuhören, offen kommunizieren und Verantwortung teilen. Wer Vertrauen schenkt, stärkt Motivation, Kreativität und Resilienz.« Gerade in der Ära der Künstlichen Intelligenz und virtuellen Teams gewinne dieses Führen mit Vertrauen noch mehr an Bedeutung: »Wenn physische Nähe fehlt, braucht es emotionale Nähe. Technologie kann Arbeit erleichtern, aber sie ersetzt kein echtes Interesse, kein ehrliches Gespräch, keinen aufmerksamen Blick«, so Monika Herbstrith-Lappe.
Der Kulturwandel
Wie lässt sich eine Kultur schaffen, in der offen über Stress, Überforderung oder mentale Gesundheit gesprochen werden kann, ohne Stigmatisierung zu riskieren? »Es braucht einen bewussten Paradigmenwechsel der Arbeitswerte«, ist Monika Herbstrith-Lappe überzeugt. In der alten Logik, die sie als Souveränität 1.0 bezeichnet, gelte: Stärke zeigt, wer alles allein schafft, Schwäche zeigt, wer Unterstützung braucht. Dieses Verständnis von »Sei stark!« habe viele leistungsorientierte Menschen in Daueranspannung geführt – bis zur Erschöpfung.
»Souveränität 2.0 bedeutet hingegen innere Stärke durch Verbundenheit. Sie entsteht, wenn wir es als Kompetenz erkennen, unsere Grenzen wahrzunehmen, uns Unterstützung zu organisieren und Hilfe anzunehmen. Verantwortung zu teilen und auf die Kraft des Miteinanders zu vertrauen.« Auch der Stressverstärker »Sei beliebt!« – das ständige Bemühen, es allen recht zu machen – raube Energie und Authentizität. Wer es wage, klar und respektvoll Grenzen zu setzen, gewinne an Glaubwürdigkeit und Selbstachtung.
Die WIR-Kultur als Zukunftsmodell
»Die Grundspannung unseres Gehirns ist einerseits der Wunsch nach Autonomie und andererseits nach Verbundenheit. Die Balance zwischen ICH- und WIR-Sein ist in unserer Kultur in Richtung einer Überdosis Individualismus verrückt«, diagnostiziert Monika Herbstrith-Lappe. Gerade in Zeiten der Digitalisierung und von Home-Office brauche es dringend wieder eine ausgeprägtere Wir-Kultur.
Das Zukunftsinstitut habe vor etwa einem Jahr die neuen Megatrends veröffentlicht, die jene aus den 1990er-Jahren ablösen: Nach dem Megatrend der Individualität werde jetzt von Identitätsdynamik gesprochen, von der Bedeutung von Zugehörigkeit. »So wandelt sich Stärke vom ›Ich schaffe das allein‹ zum ›Gemeinsam sind wir wirkungsvoll‹.«, ergänzt Monika Herbstrith-Lappe.
Zahlen, die überzeugen
Die Diskussion über Employee Wellbeing bewegt sich längst weg von weichen Faktoren hin zu harten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Eine Wellhub-Studie aus 2024 liefert beeindruckende Zahlen: 95 % der Unternehmen, die den ROI ihrer Wellbeing-Programme messen, verzeichnen positive Renditen – ein Anstieg gegenüber 90 % im Jahr 2023. Fast zwei Drittel der HR-Verantwortlichen berichten von einer Rendite von mindestens 2 Dollar für jeden investierten Dollar.
Das Beispiel von Johnson & Johnson demonstriert eindrucksvoll, was möglich ist: Über einen Zeitraum von zehn Jahren sparte das Unternehmen etwa 250 Millionen US-Dollar an Gesundheitskosten und erzielte eine Rendite von 2,71 Dollar für jeden investierten Dollar. Diese Zahlen sind kein Einzelfall mehr.
Zukunftstrends: Flexibilität neu definiert
Die Arbeitswelt 2025 wird von neuen Flexibilitätsmodellen geprägt. In Australien ist 2024 ein neues Gesetz in Kraft getreten, das Beschäftigten das Recht einräumt, außerhalb der Arbeitszeiten E-Mails und Anrufe ohne Konsequenzen zu ignorieren. Parallel dazu gewinnen kürzere Arbeitswochen an Bedeutung. In Japan führte die Regierung der Metropole Tokio im April 2025 eine Vier-Tage-Woche für Beschäftigte im öffentlichen Sektor ein, als Teil umfassenderer Bemühungen zur Bekämpfung von Überarbeitung und Bevölkerungsrückgang.
Die Weltgesundheitsorganisation berichtet, dass psychische Gesundheitsprobleme die Weltwirtschaft jährlich 1 Billion US-Dollar durch verlorene Produktivität kosten – eine Zahl, die bis 2030 voraussichtlich auf 6 Billionen US-Dollar anwachsen wird. 2025 werden mentale Gesundheitsinitiativen noch stärker in Unternehmenskulturen integriert, nicht nur reaktiv durch Employee Assistance Programs, sondern durch proaktive Maßnahmen.
Von der Strategie zur Kultur
Die Herausforderung besteht darin, Wellbeing-Strategien von oberflächlichen Maßnahmen zu nachhaltigen Kulturveränderungen zu entwickeln. Die Gefahr des sogenannten Carewashing – oberflächliche Wellbeing-Unterstützung, während die Grundursachen von Burn-out vernachlässigt werden – ist real. Wenn Unternehmen ihre Versprechen zur Unterstützung des Mitarbeiter-Wohlbefindens nicht einhalten, kann dies Mitarbeitende enttäuschen und weiter frustrieren. Im schlimmsten Fall nehmen Beschäftigte dies als leere Worte wahr, selbst wenn Führungskräfte Ressourcen in die Unterstützung kanalisieren.
87 % der Arbeitssuchenden berücksichtigen Gesundheits- und Wellbeing-Pakete bei der Wahl ihres Arbeitgebers. 58 % der CEOs sind fest davon überzeugt, dass Employee Wellbeing für den finanziellen Erfolg ihrer Organisation entscheidend ist. 46 % der Führungskräfte geben an, dass Wellbeing-Metriken mittlerweile in Unternehmens-KPIs enthalten sind.
Es braucht eine Führungskultur, in der Leistung und Menschlichkeit kein Widerspruch sind, sondern sich gegenseitig tragen.
»In einer digitalen Welt bleibt Vertrauen die wichtigste Verbindung zwischen Menschen – und das Herzstück wirksamer, gesunder Führung. Vertrauen kann man nicht verordnen, sondern nur gewinnen. Vertrauen zu schenken, schafft dafür die besten Voraussetzungen.«, fasst Monika Herbstrith-Lappe zusammen. Die Zukunft gehört Unternehmen, die verstehen, dass das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter nicht nur eine ethische Verpflichtung, sondern auch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist.
