Beyond Optimization bedeutet, Effizienz neu zu denken – und Organisationen so zu gestalten, dass sie auch unter Dauerveränderung tragen.
Beyond Optimization bedeutet, Gewohntes zu hinterfragen und mutig neue Wege zu gehen. Dafür braucht es Werte und echte Aufmerksamkeit für die Menschen statt Fokus vor allem auf Prozesse, Strukturen und Technologien. In Transformationsprozessen werden Beziehungen und Vertrauen zum entscheidenden Faktor im gesamten Unternehmensökosystem, auch wenn es darum geht, KI nachhaltig in der Organisation zu etablieren.
Optimierung als Erfolgsrezept
Optimierung galt für Jahrzehnte als das Erfolgsrezept schlechthin – insbesondere im europäischen Wirtschaftsraum. Effizientere Prozesse, klarere Strukturen und schnellere Entscheidungen haben Wachstum ermöglicht, Qualität gesichert und Komplexität beherrschbar gemacht. Doch in einer Zeit tiefgreifender Umbrüche – technologisch, ökologisch und gesellschaftlich – zeigt sich immer deutlicher: Optimierung allein reicht nicht mehr. Das Problem ist, dass Organisationen an bewährten Prozessen festhalten und sich zunehmend schwertun, Lösungen, Wege und Geschäftsmodelle grundlegend neu zu denken. Beyond Optimization bedeutet, neue Wege zu gehen. Nicht als Abkehr von Effizienz, sondern als Erweiterung des Fokus.
Transformation neu gedacht
Wenn Veränderung zur Daueraufgabe wird, stoßen klassische Optimierungslogiken an ihre Grenzen: etwa, wenn Veränderungsmüdigkeit einsetzt oder neue Technologien schneller eingeführt werden, als das Vertrauen in den Umgang damit wachsen kann. Transformation ist inzwischen weniger methodische Herausforderung als kulturelle Entwicklungsaufgabe.
Vielfältige Erfahrungen in diesen Spannungsfeldern hat Gerhard Filzwieser (Inhaber von Industrietechnik Filzwieser und Gründer des Forums Neuland) erlebt. Es ging um die Transformation eines Kunststoffverarbeiters – jenseits von Best-Practice-Erzählungen und Erfolgsrhetorik. »Optimierung hat uns lange Stabilität gegeben. Doch an einem bestimmten Punkt mussten wir lernen, Unsicherheit zuzulassen, um uns weiterzuentwickeln.« Abgesehen davon, dass ein solcher Prozess weniger geplant als intuitiv ist, braucht es Zeit und Geduld. »Meine Essenz aus dem Prozess: Die Grundvoraussetzung für Transformation ist das Bewusstsein, dass es nicht bleiben kann, wie es ist, und der klare Entschluss, etwas Konkretes zu verändern. Und genau das braucht es in Wahrheit bei jedem Einzelnen im Team. Aber genau das ist und bleibt vermutlich die Herausforderung unserer Zeit.«
KI in der Organisation
Die meisten Unternehmen setzen KI als Effizienzwerkzeug ein. Doch sie kann weit mehr. KI macht strukturelle Schwächen sichtbar: Träge Entscheidungswege, Abteilungssilos oder die Verschwendung wertvoller Arbeitszeit durch administrative Tätigkeiten werden plötzlich sichtbar. »KI zeigt uns, wo Organisationen ihrem eigenen Potenzial im Weg stehen«, sagt Sandra Overlack (Gründer von Examined.systems). »Sie ermöglicht ein grundlegendes Umdenken in der Arbeitsorganisation«. KI kann Organisationen mehr geben als nur Produktivität: eine fundamentale Neugestaltung von Arbeit und Wirtschaft, die auch menschliches Wohlbefinden in den Mittelpunkt stellt – für Mitarbeiter, Konsumenten und Nutzer. Arbeit, die Energie gibt statt sie zu rauben. Arbeit, die Entwicklung und Qualität fördert. Die eigentliche Herausforderung ist nicht die Technologie, sondern der Mut, gewachsene Strukturen und Gewohnheiten zu hinterfragen, neu zu denken und aufzubrechen. »Das ist Arbeit, aber Arbeit, die sich lohnt«, so Sandra Overlack. »Wir ›müssen‹ KI nicht einführen. Wir sollten es wollen, denn es kann uns befreien. Als Individuen und als Organisation. KI bringt nicht nur Effizienz, sondern auch Freiheit. Und Raum für Arbeit, die (für uns) wirklich zählt.«
Wie diese Erkenntnisse in der Praxis umgesetzt werden, zeigt Cihan Büyükari (People Lead bei q.beyond, einem börsennotierten Unternehmen für IT-Lösungen für Sicherheit & digitale Souveränität mit Sitz in Köln und ca. 1 100 Mitarbeiter). Sein Blick in die Praxis geteilter Führung zeigt, wie Verantwortung, Entscheidungsfähigkeit und Kulturarbeit neu austariert werden sollten, wenn Hierarchien allein nicht mehr tragen. »Viele Organisationen behandeln Veränderung wie ein Projekt mit Anfang und Ende. Die Realität ist eine andere: Veränderung ist der Dauerzustand und Führungsrollen müssen dafür gebaut werden. Im Zentrum steht dabei nicht der heroische Einzelne, sondern die Frage: Wie gestalten wir Organisationen und Rollen, die tragen, selbst dann, wenn Menschen wechseln?«
Aus eigener Kraft
Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten sind die eigenen Entwicklungsfähigkeiten gefragt. »Wir nennen es lernen, entwickeln und transformieren aus eigener Kraft«, erläutert Ekaterina Chesnokova (HR Director von Würth Österreich). »Im Kern geht es uns darum, wie fokussierte und verbindliche Upskilling-Strategien selbst in Zeiten von Kostendruck Wirkung entfalten können.« Dabei wird deutlich: Lernen ist keine isolierte HR-Maßnahme, sondern eng mit Führung, strategischer Klarheit und kultureller Verankerung verbunden. Innovation scheitere selten am Mangel an Ideen, sondern an fehlender Sicherheit, Vertrauen und Klarheit im System.
»Kulturtransformation ist im Kern ein systematischer Entwicklungsprozess für Führung« fasst Georg Zembacher (Chief Innovation Officer bei Toyota Tsusho Nexty Electronics Europe) zusammen. »Wir lassen klassische Change-Kommunikation hinter uns und fokussieren uns auf das, was zählt: Trainierbare Rollenidentitäten, beobachtbares Verhalten und wiederholbare Führungsmechaniken im Tagesgeschäft.« Auf Basis des Strategic Transformation Partnership-Frameworks und inspiriert von Toyota-Logiken wie Gemba und Kaizen werden Marktsignale – ob AI-getriebener Reset oder Ökosystem-Shift – direkt in operative Schlagkraft übersetzt. Kultur wird dabei nicht als HR-Projekt, sondern als Management-System zur Steuerung von Rollen und Entscheidungen betrachtet. »Kultur ist kein Wertekatalog, sondern die Summe der Entscheidungen unter Druck«, so Georg Zembacher. Führungsentwicklung wird im Strategic Transformation Partnership-Modell als Operating System gesehen – weg von vagen Werten, hin zu trainierbaren Rollenidentitäten und klarer Entscheidungsmechanik. Dadurch wird Transformation nicht angekündigt, sondern geliefert.
Der 9. Corporate Culture Jam lädt Führungskräfte, Innovationsverantwortliche sowie Experten aus Organisationsentwicklung, People & Culture und Transformation ein, über die nächste Entwicklungsstufe von Organisationen nachzudenken – jenseits reiner Optimierung, hin zu bewusster Gestaltung von Vertrauen, Zusammenarbeit und Zukunftsfähigkeit.