Generative KI übernimmt Routine, liefert Entscheidungsgrundlagen und formuliert einfühlsamer als mancher Chef unter Zeitdruck. Was ist dann noch Führung? Drei Experten über Klarheit, Verantwortung – und über die Ängste, die man ernst nehmen sollte.
Generative KI ist in den Führungsetagen angekommen, allerdings anders, als viele erwartet hatten. Sie macht sichtbar, wo Führung nie besonders klar war. Wer einer Maschine einen Auftrag gibt, bekommt genau das zurück, was er beschrieben hat – nicht das, was er gemeint hat.
Die Maschine gleicht nichts aus
Dennis Preiter (Berater, Trainer und Speaker bei next level consulting) formuliert es zugespitzt: »KI hat das große Potenzial, Führung zu entlarven. Jahrzehntelang haben Mitarbeiter unklare Führung stillschweigend ausgeglichen – irgendwer wusste schon, was gemeint war. Die Maschine tut das nicht. Sie gibt schlechten Inputs einfach schlechte Outputs zurück, und damit wird zum ersten Mal sichtbar, wer klar führt und wer das nur behauptet hat.«
Dahinter steckt ein Gedanke, der über den Umgang mit Software hinausreicht. Ein Prompt ist nichts anderes als eine Arbeitsanweisung in schriftlicher Form. »Wer schlecht promptet, delegiert schlecht, hat es nur nie gemerkt, weil Menschen den fehlenden Rest bisher ergänzt haben«, sagt Dennis Preiter. Die Hausaufgaben, die dabei sichtbar werden, wären auch ohne KI welche: Klarheit darüber, was ein gutes Ergebnis ist, und Klarheit darüber, wie die Arbeit tatsächlich läuft. Wer das nicht sagen kann, ärgert sich am Ende über das Werkzeug statt über die Lücke, die vorher schon da war. Gleichzeitig verliert eine Führungsform ihre Grundlage, die lange gut funktioniert hat: die über den Wissensvorsprung. Den holt heute jeder Werkstudent in wenigen Minuten ein, spätestens wenn das Unternehmenswissen selbst über KI ansteuerbar wird. Übrig bleiben, so Dennis Preiter, »Urteil, Verantwortung und Richtung«.
Was die Maschine heute abnimmt
Monika Herbstrith-Lappe (Trainer und Speaker) teilt Führungsarbeit in drei Felder: Management, fachliche Führung und Menschenführung. »KI-Lösungen können schon jetzt ganz viel der Managementaufgaben übernehmen. Fachliche Fragen können gut trainierte KI-Systeme zunehmend beantworten. Als Leader empathische Menschen zu führen wird jedoch wichtiger denn je.« Konkret heißt das: Dokumentation und Reporting, also die traditionell unbeliebten Aufgaben, lassen sich heute deutlich reduzieren. »Das meiste, was man früher an Assistenzen delegiert hat, kann auch durch KI abgenommen werden.«
Preiter unterscheidet drei Stufen, die aufeinander aufbauen. Die erste ist Assistenz: Man fragt, das System antwortet. Sein Rat dabei lautet nicht »gib mir eine Empfehlung«, sondern »bau den stärksten Fall gegen meine Entscheidung« – ein Sparringspartner, der keine Angst vor einem hat. Ein Mitarbeiter hat die. Die zweite Stufe ist agentisch: Das System verfolgt teilautonom ein Ziel, plant selbst und arbeitet weiter, ohne nachzufragen. »Damit delegiert man keine Aufgaben mehr, sondern Zuständigkeiten, und braucht Kontrollpunkte wie bei Menschen.« Die dritte Stufe ist Mustererkennung, etwa Frühwarnsignale in Projekten. Datengetrieben heiße aber nicht datengesteuert, und das Limit seien weniger die technischen Möglichkeiten als die Reife der Organisation.
Am schnellsten zahlt sich das Unspektakuläre aus. Ein Meeting-Transkript hinein, und Aufgaben, Risiken und Entscheidungsbedarf kommen heraus, inklusive der Punkte, die im Protokoll sonst untergehen. Oder ein schwieriges Gespräch vorab durchspielen, indem die KI die Rolle des Gegenübers übernimmt und ausdrücklich nicht nett sein soll. »Zehn Minuten, die mehr bringen als Stunden Kommunikationstraining«, sagt Preiter. Dass dabei Datenschutz mitzudenken ist, hält er für selbstverständlich und für lösbar: europäische Anbieter, europäisches Hosting, für sensible Fälle lokal laufende Modelle. »Was ich nicht gelten lasse, ist Datenschutz als Ausrede. In der Praxis scheitert es selten am Recht und fast immer daran, dass niemand entscheidet, was erlaubt sein soll.«
Eine Grenze zieht der EU AI Act ausdrücklich. Für Hochrisiko-Systeme verlangt Artikel 14 eine wirksame menschliche Aufsicht. »Human in the Loop«, wie Monika Herbstrith-Lappe es nennt: »Es bleibt auf alle Fälle die Verantwortung der Führungskraft, für die Qualität der KI-generierten Inhalte zu sorgen.«
Souverän führen, wenn es niemand genau weiß
Weil die meisten Unternehmen noch mitten in der Einführung stecken, gehe es derzeit vor allem darum, in dynamischen Zeiten souverän zu führen, sagt Monika Herbstrith-Lappe. In Weiterentwicklung eines Modells von Schulz von Thun unterscheidet sie vier Stufen. »Souveränität 1.0 ist die traditionelle Führungsform des Meisters, der alles weiß und alles perfekt kann. Souveränität 2.0 meint stimmiges Agieren inklusive Ecken, Kanten und Pannen – angemessen dort, wo sich Anforderungen evolutionär ändern. Souveränität 3.0 ist in einem disruptiven Umfeld gefragt, das derzeit durch die rasante Entwicklung der KI und einen hohen Grad an Unsicherheit vorherrscht. Hier gilt es, vom Alten zu lernen und Neues zu machen«, sagt sie. Erfahrungsschätze werden also nach bisherigen Stärken analysiert und in anderem Umfeld anders genutzt. Und dann gibt es noch eine vierte Stufe, das Führen in Ausnahmesituationen und Krisen: »Selbst ratlos sein und dennoch Orientierung geben. Nur wenn ich für meine Stabilität auch in Krisen sorge, kann ich mir anvertrauten Mitarbeitern Halt geben.«
Was menschlich bleibt
An dieser Stelle widerspricht Preiter einer verbreiteten Beruhigungsformel. »›Empathie bleibt menschlich‹ stimmt so nicht. Modelle formulieren einfühlsamer als der Durchschnittschef unter Zeitdruck. Was bleibt, ist die Konsequenz – dass jemand haftet, morgen noch da ist und einen Preis zahlt, wenn er sich irrt.« Trost ohne Konsequenz sei Textproduktion. Menschlich bleibe die Verantwortung, weil sich niemand hinter einem System verstecken könne: entscheiden, wenn die Daten sich widersprechen; den Preis einer Priorisierung benennen und dazu stehen; Konflikte austragen, die eine Beziehung aushalten muss. Und Ziele setzen: »Maschinen optimieren gegen Ziele, sie stellen keine.«
Schien Ninan (Geschäftsführer von HPS Training) beobachtet in Leadership-Trainings und Executive Coachings ein ähnliches Muster: »Die größten Führungsherausforderungen scheitern nicht an fehlendem Wissen, sondern an zwischenmenschlichen Situationen. Vertrauen aufbauen, schwierige Gespräche führen, Konflikte lösen und Menschen für eine gemeinsame Richtung begeistern – das bleibt menschlich. KI kann Inhalte vorbereiten oder Gesprächsideen liefern. Ob sich ein Mitarbeiter verstanden fühlt oder ein Team einer Führungskraft wirklich folgt, entscheidet aber weiterhin der Mensch.«
Auffällig ist, wie sehr sich diese Einschätzungen mit den Daten decken. Das Weltwirtschaftsforum nennt im Future of Jobs Report 2025 analytisches Denken als wichtigste Kernkompetenz, gefolgt von Resilienz, Flexibilität und Agilität sowie Leadership und sozialer Einflussfähigkeit. Besonders bemerkenswert: Genau diese Führungskompetenz hat gegenüber der Vorgängerausgabe am stärksten an Bedeutung gewonnen, um 22 Prozentpunkte. Je digitaler die Arbeitswelt wird, desto teurer wird offenbar das Menschliche.
Die Ängste, die wirklich zählen
»Werde ich ersetzt?« ist für Dennis Preiter die bequemste Angst, »weil sie einen zum Opfer macht und nicht zum Handelnden«. Drei andere hält er für ernster. Die erste ist Bedeutungsverlust statt Jobverlust: Die Stelle bleibt, aber jener Teil der Arbeit, für den man geachtet wurde, wird billig. Das trifft Identität, nicht Gehalt. Die zweite ist die Ausbildungslücke. »Junior-Aufgaben verschwinden zuerst, und wenn wir die wegautomatisieren, woher kommen dann in zehn Jahren die Seniors? Wir essen unsere Talentpipeline auf und nennen es Effizienz.« Die dritte ist Verantwortungsdiffusion: »›Das hat das System so berechnet‹ wird die gefährlichste Ausrede der nächsten fünf Jahre.«
Monika Herbstrith-Lappe rät, Ängste keinesfalls zu verdrängen. »In unserem Gehirn ist die Ungewissheit, die mit Veränderungen einhergeht, angstbesetzt. Mut bedeutet, sich den Ängsten zu stellen.« Evolutionspsychologisch gehe es darum, »Angst vor …« in »Freude auf …« umzupolen; es brauche ein Wofür, das es wert ist, die eigenen Ängste zu überwinden. Aus diffuser Furcht die realen Gefahren herauszuarbeiten, sei zudem die Voraussetzung dafür, Strategien zu entwickeln. Denn Risikobewusstsein brauche der Einsatz von KI allemal: »Studien zeigen eine krasse Zweiteilung zwischen Menschen, die zu ängstlich, und jenen, die zu leichtfertig mit KI umgehen.« Gegen die Angst vor Jobverlust helfe am besten, offen, neugierig und lernbereit zu bleiben.
Warum so viele Initiativen steckenbleiben
Die Zahlen dazu sind ernüchternd. Eine vielzitierte Untersuchung der MIT-Initiative NANDA (»The GenAI Divide: State of AI in Business 2025«) kommt zu dem Ergebnis, dass rund 95 % der untersuchten GenAI-Pilotprojekte keinen messbaren Ergebnisbeitrag liefern. Für Dennis Preiter liegt das selten an der Technik: »Der häufigste Fehler ist, KI als IT-Thema zu behandeln. Man kauft Lizenzen, macht Schulungen, setzt jemanden im Digitalbereich darauf an und wundert sich nach neun Monaten, dass nichts passiert ist.« KI sei eine Querschnittsaufgabe – Technik, Prozesse, Menschen, Strategie und Top-Management.
Dazu kommt ein Muster, das kaum jemand ausspricht. »Ich sitze mit Projektleitungen zusammen, die sich zwei Tage Zeit nehmen, richtig reingehen und es verstehen, und am Ende sagen sie: Ich weiß nicht, ob wir das nutzen dürfen. Weil die Entscheidung woanders getroffen wird, von Leuten, die sich nie zwei Tage damit hingesetzt haben und nicht wissen, dass sie es nicht wissen.« Erschwerend wirkt, dass Lernen sichtbar Status kostet: Fragen zu stellen oder sich als Anfänger hinzusetzen ist ein soziales Risiko, das mit der Position wächst. »Die gute Nachricht: Es kippt sofort, sobald einer im Raum zugibt, dass er es nicht kann.«
Zeit ist dabei knapp, und zwar in einer ungewohnten Weise. Michael Porter und Nitin Nohria haben für die Harvard Business Review über Jahre gemessen, wie Vorstandsvorsitzende arbeiten: rund 62,5 Stunden pro Woche, davon 72 % in Meetings, und nur 43 % der Zeit fließt in die eigene Agenda. Wer sich in diesem Takt neben dem Tagesgeschäft eine neue Technologie aneignen soll, braucht dafür feste Termine im Kalender. Sonst, so Preiter, »kommt man nie dazu, weil das Tagesgeschäft jede Stunde auffrisst«.
Was Führungskräfte jetzt tun können
Die drei Schritte, die alles lösen, gibt es nicht. Am Anfang stehe Wissen, nicht Aktionismus: verstehen, was diese Systeme tun, wo sie zuverlässig sind und wo sie schlicht erfinden. »Wer das überspringt, macht wochenlang etwas falsch und hält es für Erfahrung«, weiß Dennis Preiter. Danach komme das Tun – selbst arbeiten, nicht zuschauen, jeden Tag eine echte Aufgabe, bei der es wehtut, wenn das Ergebnis schlecht ist. Der beste Einstieg sei ein Satz, den kaum jemand ausspricht: »Ich weiß es nicht. Stell mir zehn Fragen, bis du verstehst, was ich brauche.«
Schien Ninan beschreibt den Zielzustand so: »Die erfolgreichsten Führungskräfte sind nicht jene, die jede Antwort kennen, sondern jene, die die richtigen Fragen stellen.« Erfolgreiche Führungskräfte lehnten KI weder ab noch folgten sie ihr blind: »Sie nutzen sie als Sparringspartner – die Verantwortung für Entscheidungen, Kultur und Menschen bleibt jedoch bewusst bei ihnen.«
Und noch etwas spricht dafür, das Thema nicht länger liegen zu lassen: »KI verzeiht noch, aber nicht mehr lange«, sagt Dennis Preiter. »Es wird so lange verziehen, bis ein Wettbewerber auf die Idee kommt, es richtig zu machen. Zu spät ist trotzdem niemand, der Einsatz ist nur gestiegen.«