Wie gelingt ein radikaler Kulturwandel im Unternehmen – und warum wird echter Sinn zur entscheidenden Triebkraft für Motivation, Zusammenhalt und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg, der weit über klassische Kennzahlen hinausgeht?
Zwischen Anspruch und Alltag, zwischen Menschlichkeit und wirtschaftlichem Erfolg spannt sich ein zentrales Thema dieses Gesprächs: die Frage nach echter Sinnstiftung in Organisationen. Wir haben uns dazu mit Florian Perteneder unterhalten, Geschäftsführer der Therme Wien – Europas größter Stadttherme mit integriertem Gesundheitszentrum mit rund 350 Mitarbeitern – sowie Head of Innovation & Impact der VAMED Vitality World, dem führenden Thermenbetreiber Österreichs mit sechs Thermen- und Gesundheitsresorts. Perteneder prägt seit Jahren Transformations- und Innovationsprozesse in einem Umfeld, das Gesundheit, Erholung und Gemeinschaft vereint. Im Interview spricht er darüber, warum Sinn nicht ein »nice to have«, sondern ein essenzieller Erfolgsfaktor ist.
Im Zentrum steht dabei sein Führungsansatz »Leading BRIDGE®«, der darauf abzielt, Verbindungen zu schaffen: zwischen Menschen, Generationen, Disziplinen – und vor allem zwischen Leistung und Sinn. Es geht um Kulturwandel, klare Strukturen und die Frage, wie Führung heute gelingen kann. Ein Gespräch über Haltung, Verantwortung und darüber, warum das Leben zu kurz für einen sinnlosen Job ist.
Viele Menschen stehen morgens auf und fragen sich, wofür sie das eigentlich machen. Was motiviert Sie?
Florian Perteneder: Mich motiviert Sinn. Und zwar nicht abstrakt, sondern sehr konkret: dass Menschen in ihrem beruflichen Alltag Energie daraus ziehen, was sie tun – und nicht vor dem davonlaufen, was sie erwartet. Ich nenne das den »Tatort-Moment« – dieses Gefühl am Sonntagabend, wenn sich selbst ein düsteres und trostloses Milieu wohliger, hoffnungsvoller und geborgener anfühlt als das, was am Montagmorgen im Büro wartet. Genau das wollte ich für mein eigenes Leben nie akzeptieren. Deshalb habe ich mir sehr früh, sobald ich es konnte – bereits nach der Schulzeit – angewöhnt, in dem, was ich tue, immer nach dem Wofür zu suchen und Aufgaben, die das nicht mehr erfüllen, zu beenden oder zu verändern. Als Führungskräfte haben wir darüber hinaus die Chance, aktiv darauf Einfluss zu nehmen, welche Kultur, welche Werte und welcher Umgang gepflegt werden. Zudem habe ich den großen und bereichernden Vorteil, dass unser Tun in der Therme Wien und der gesamten VAMED Vitality World per se sinnstiftend ist. Wir agieren in einem Umfeld, das unmittelbar Wirkung entfaltet: Wir unterstützen Menschen dabei, gesund zu werden und zu bleiben, schaffen Raum für Erholung, Regeneration und neue Kraft – und ermöglichen echte Gemeinschaftserlebnisse. Ich bin überzeugt, dass Sinnstiftung, Gemeinschaftsgefühl und wirtschaftlicher Erfolg kein Widerspruch sind. Im Gegenteil: Dort, wo Menschen Sinn erleben und sich zugehörig fühlen, entstehen meist auch Entfaltung von Potenzialen, Loyalität, Widerstandskraft und damit nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg. Und das Wichtigste: Das Leben ist zu kurz für einen sinnlosen Job. Unser eigenes – aber auch das der Menschen, für die wir Verantwortung tragen.
Sie sprechen von Gemeinschaftsgefühl. Welche Bedeutung hat dies in Ihrem Leben und für Ihren Führungsstil?
Gemeinschaftsgefühl ist für mich keine freundliche Zugabe zur Führung, sondern ein Lebensprinzip. Soziales Engagement war in meiner Familie immer ein Selbstverständnis – kein künstlich antrainiertes Verhalten im Sinne des guten Tons. Für diese Prägung bin ich meinen Eltern sehr dankbar. Dadurch konnte ich viele Sozialprojekte aktiv begleiten, wie etwa Caritas-Haussammlungen, Petitionen für Amnesty International oder die Betreuung einer Notschlafstelle. Besonders geprägt hat mich 2005 der Aufbau eines Fitnessraums im Männerwohnheim in der Grazer Rankengasse für ehemals obdachlose und alkoholkranke Männer, den ich verantworten durfte. Dort habe ich eine bedeutsame Erkenntnis gewonnen: Nicht das Fitnesstraining war das Wesentliche an diesem Projekt, sondern der Mitgliedsausweis für diesen Fitnessraum mitten im Wohnheim. Er stand für Würde, Zugehörigkeit und die Rückkehr in ein »Wir« – für Menschen, die sich am Rand, oder besser gesagt bereits außerhalb unserer Gesellschaft befanden. Ich habe mich vor Jahren mit den Ansichten und Theorien des Wiener Arztes und Psychotherapeuten Alfred Adler zu beschäftigen begonnen. Bei ihm trifft Sinnstiftung auf Gemeinschaftsgefühl.
Wie bringen Sie nun diese Ansätze in Ihren persönlichen Führungsstil?
Führung ist für mich kein Status mehr – es ist eine Haltung. Und auch eine Entscheidung – die Entscheidung, Brücken zu bauen. Brücken zwischen Menschlichkeit und Ergebnis. Zwischen den Generationen. Zwischen Menschen und zwischen Abteilungen und Bereichen, sowie Leistung und Gemeinschaft. Menschen müssen wissen, warum ihre Arbeit zählt, und sie müssen spüren, dass sie zu etwas Größerem gehören. Genau das begründet meinen Leading BRIDGE® Ansatz: Sinn geben, Gemeinschaft stiften und Menschen so führen, dass aus Motivation Loyalität und Leistung aus Überzeugung wird.
Was genau ist Leading BRIDGE® und wie ist Ihr Modell entstanden?
Die Brücke ist für mich ein zentrales Symbol von Führung. Es geht darum, Verbindungen zu schaffen – zwischen Abteilungen, zwischen Generationen und vor allem zwischen Sinn und Leistung. Genau daraus ist Leading BRIDGE® entstanden. Für mich ist es weniger ein klassisches Modell als eine Haltung: der klare Entschluss, als Führungskraft diese Verbindungen aktiv herzustellen – zwischen Gemeinschaft und Verantwortung sowie zwischen Menschlichkeit und Ergebnis. Entstanden ist dieser Ansatz nicht am Reißbrett, sondern aus über zwei Jahrzehnten Führungserfahrung und einer klaren Erkenntnis: Organisationen scheitern selten an Strategie, sondern daran, dass Menschen keinen Sinn erleben und sich nicht zugehörig fühlen. Die gedanklichen Wurzeln liegen dabei bei Viktor Frankl und Alfred Adler – also bei Sinnstiftung und Gemeinschaftsgefühl. Diese Prinzipien habe ich in eine klare Führungsarchitektur übersetzt. BRIDGE® steht für sechs zentrale »Ingredienzien« wirksamer Führung: Zugehörigkeit (Belonging), Widerstandskraft (Resilience), Klarheit (Insight), Richtung (Direction), Wertschätzung (Gratitude) und Selbstermächtigung (Empowerment). Diese Elemente greifen ineinander und verbinden das, was in Organisationen oft getrennt gedacht wird: wirtschaftliche Ziele und menschliche Bedürfnisse. Mein Anspruch war nie, ein theoretisches Konzept zu entwickeln, sondern etwas, das im Alltag wirkt. Denn ich bin überzeugt: Wenn Menschen Sinn erleben und sich zugehörig fühlen, entstehen Motivation, Loyalität und nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg – nicht trotz Menschlichkeit, sondern gerade wegen der Menschlichkeit.
Wie setzen Sie dieses Führungsverständnis konkret in der Organisation um?
Der erste Schritt in Transformationsprozessen ist für mich immer, viel zuzuhören, Transparenz zu schaffen und daraus klare Strukturen abzuleiten. Wesentlich ist daher der Aufbau eines starken Managementteams sowie einer darunterliegenden weiteren Führungsebene und die Einigung auf ein gemeinsames Werteverständnis. Das bildet die Bodenplatte einer tragfähigen Kultur. Ich bin zutiefst freiheitsliebend und innovationsgetrieben – aber genau deshalb bin ich bei Strukturen kompromisslos. Denn ohne Klarheit und Orientierung gibt es keine nachhaltige Entwicklung. Daher steht der Aufbau einer klaren Organisationsstruktur und eines funktionierenden und gelebten Organigramms als nächste Phase. Ebenso essenziell ist Transparenz – sowohl in Bezug auf die wirtschaftliche Ist-Situation als auch auf die Vision des Unternehmens. Nur so kann ein Führungsteam wirklich unternehmerisch agieren. Oder, um es mit Ingeborg Bachmanns Worten zu sagen: »Die Wahrheit ist dem Menschen zumutbar.« Ein weiteres Grundcredo von mir lautet: »Arbeite mit den Besten.« Wir erfinden nicht jedes Rad neu. In der Therme Wien haben wir einen umfassenden Experten- und Trainerstab aufgebaut, der uns auf unserem Weg begleitet – ich nenne es gerne den »Therme Wien Impact Hub«. Mittlerweile arbeiten dort zwölf Personen aus unterschiedlichsten Fachrichtungen mit uns: von KI- und Nachhaltigkeitsexperten über Top-Trainer bis hin zu dem Umweltmediziner, Fachleuten für Antidiskriminierung und Inklusion sowie führenden Notfallmedizinern und Qualitätsmanagern. Gemeinsam evaluieren und optimieren wir kontinuierlich unsere Prozesse und entwickeln uns laufend weiter. Das Ziel ist dabei nicht nur nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg, sondern auch der Aufbau echter Widerstandskraft – oder noch weiter gedacht: Antifragilität – also die Fähigkeit, gestärkt aus Krisen hervorzugehen.
Spüren Sie die Auswirkungen Ihres Führungsansatzes auch in den betriebswirtschaftlichen Ergebnissen?
Absolut. Wenn man Rahmenbedingungen schafft, in denen sich Führungskräfte zu echten Unternehmern entwickeln können, entsteht eine völlig andere Dynamik. Dann geht es nicht mehr darum, die halbe Woche Dienstpläne zu schreiben oder den Tag operativ zu »überleben«, sondern darum, das eigene Produkt weiterzudenken, die Menschen um sich zu empowern und den eigenen Verantwortungsbereich zu optimieren und damit zukunftsfit zu machen. Ein konkretes Beispiel: Wir waren die erste Therme, die Dynamic Pricing eingeführt hat – ein Modell aus der Luftfahrt, das wir auf unsere Branche übertragen haben und für das wir europaweit ausgezeichnet wurden. Möglich wurde das mitten in der Pandemie – durch konsequentes Neudenken und den Blick über den Tellerrand. Mit zahlreichen weiteren Innovationen, entwickelt in Task Forces und Thinktanks über alle Profitcenter hinweg, haben wir das Potenzial unseres Unternehmens systematisch entfaltet. So entsteht wirtschaftlicher, messbarer und nachhaltiger Erfolg. Für mich ist er die logische Konsequenz einer funktionierenden Kultur – so wie Glück das Ergebnis eines erfüllten Lebens sein kann. Wer Erfolg oder Glück hingegen direkt erzwingen will, verfehlt sie meistens.
Wie gehen Sie mit den unterschiedlichen Generationen im Unternehmen um – insbesondere mit der oft diskutierten Gen Z?
Das war für mich persönlich ein echter Lernprozess. Ich habe mich vor Jahren dabei ertappt, vorschnell zu urteilen. Heute sehe ich das völlig anders. Wir haben unsere unter 30-jährigen Mitarbeiter aktiv eingebunden und bewusst zum Dialog eingeladen – und ich habe dabei unglaublich viel gelernt. Diese Generation bringt nicht nur andere Erwartungen mit, sondern auch bemerkenswerte Stärken: Klarheit, ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein und den Mut, Dinge offen anzusprechen. Besonders beeindruckt hat mich der klare Wunsch nach echter, persönlicher Kommunikation. Während wir im Management zunächst auf Formate wie einen eigenen YouTube-Kanal setzen wollten, machte uns die Gruppe deutlich: Nicht mehr Kanäle sind gefragt, sondern mehr persönlicher Austausch auf Augenhöhe. Ich war überrascht über die reflektierte Haltung zu Social Media. Gerade jene Generation, der man große Nähe dazu nachsagt, sieht digitale Medien durchaus kritisch – teils sogar als Störfaktor oder Sucht. Spannend war, dass Information stärker als Bringschuld denn als Holschuld wahrgenommen wird. Hier arbeiten wir gemeinsam an neuen Wegen, da auch die Unternehmen sich nicht verbiegen sollten. Genau diese Gespräche suchen wir. Für mich geht es nicht darum, Generationen zu bewerten, sondern sie zu verstehen und ihre Stärken wirksam zu machen. Führung bedeutet, den Rahmen zu schaffen, in dem genau das möglich wird, aber ohne sich dabei selbst untreu zu werden.
Und wie zeigt sich Wertschätzung bei Ihnen konkret im Arbeitsalltag?
Sehr bewusst und vor allem greifbar. Wir haben zum Beispiel das klassische Onboarding komplett neu gedacht. Es gibt eine mehrteilige »Welcome Journey«, die digital verwaltet wird. Neue Mitarbeiter besuchen aktiv verschiedene Abteilungen und lernen das Unternehmen hautnah kennen. Zum Start erhalten sie eine hochwertige Welcome-Box. Darin finden sich nicht nur Informationen für Orientierung und Klarheit, sondern auch bewusst gewählte Symbole: ein Kletterkarabiner für Zusammenhalt, Legosteine für unsere sieben unverrückbaren Werte – auf die wir bauen – sowie ein kleines Wörterbuch der gemeinsamen Sprache »Miteinander« mit unseren Spielregeln und eine Video-Journey durch das gesamte Resort. Auch unsere Mitarbeiterbereiche haben wir völlig neu gedacht. Herzstück ist unsere Mitarbeitermeile – ein Bereich, der ausschließlich dem Team vorbehalten ist. Dort berichten wir über Erfolge, machen Leistungen sichtbar und schaffen Raum für Identifikation. Besonders wichtig ist mir, dass auch Persönliches Platz hat: Mitarbeiter können Fotos aus ihrem privaten Umfeld aufhängen und so ein Stück ihrer eigenen Welt einbringen. Hier entsteht Verständnis von Arbeit und Leben. Zwei Worte, die man eigentlich nicht trennen sollte. Ergänzt wird das durch Infoscreens, über die wir laufend transparent über Entwicklungen, Neuigkeiten, Benefits informieren sowie Abteilungen oder Personen vorstellen. Wertschätzung zeigt sich aber auch im täglichen Miteinander. Mit unserem »Danke-Pass« belohnen wir Kollegen, die füreinander einspringen – also genau jene Haltung, die Gemeinschaft wirklich ausmacht. Ein weiterer zentraler Bestandteil ist unsere Feier- und Kommunikationskultur. Neben den regelmäßigen Mitarbeiterinformationsveranstaltungen »TeamGeist«, die bewusst Raum für Austausch und Vernetzung in angenehmem Rahmen bieten, haben wir ein großes Sommerfest etabliert, das heuer bereits zum fünften Mal stattfindet. Es geht dabei nicht nur ums Feiern, sondern darum, soziale Verbundenheit erlebbar zu machen. Am Ende geht es immer um dasselbe: Wertschätzung darf kein Schlagwort sein, sie muss im Alltag spürbar werden. Denn genau daraus entstehen Bindung, Motivation – und letztlich auch gemeinsamer Erfolg.
Ein letzter Tipp für unsere Leser: Was sind die ersten Schritte, wenn man einen solchen Wandel anstoßen möchte, und womit sollte man sofort aufhören?
Das Wichtigste ist ein klares Commitment der Ebene darüber – dass Veränderung wirklich gewollt ist. Und zwar nicht oberflächlich, sondern im Zweifel bis an die Bodenplatte der Unternehmenskultur. Ohne diesen Rückhalt »von oben« wird jeder ernsthafte Veränderungsversuch früher oder später ins Leere laufen. Und man muss sich eine unbequeme Wahrheit eingestehen: Nicht jeder wird diesen Weg mitgehen wollen. Ich vergleiche das gerne mit einer Zugfahrt – der Zielbahnhof ist klar definiert, das ist die Vision. Doch alle sind zu Beginn eingeladen, die Reise mitzugestalten. Entscheidend ist, diesen Ausstieg bewusst zu ermöglichen – denn am Bahnhof auszusteigen ist für alle deutlich angenehmer als während der Fahrt. Wenn ich es auf einen Gedanken reduzieren müsste, dann diesen: Es lohnt sich, ein Umfeld zu schaffen und zu verteidigen, in dem Menschen wachsen können – fachlich, menschlich und in ihrer Verantwortung. Richtung vorgeben, aber genügend Raum für Entwicklung lassen. Gute Führung zeigt sich nicht darin, wie unersetzlich man ist, sondern darin, wie viele andere über sich hinauswachsen.
Danke für das Gespräch.