Eine Position, zwei Köpfe

Geteilte Führung wächst langsam, aber stetig. Was Tandems leisten – und woran sie scheitern.

In einem österreichischen Einrichtungshaus teilen sich zwei Damen eine Hausleitung: 50 zu 50, je 25 Wochenstunden an drei Tagen, rund 300 Mitarbeiter. Beide sind Mütter, beide sind nach der Karenz nicht in eine Fachfunktion zurückgekehrt, sondern in eine geteilte Führungsrolle. Bei einem anderen österreichischen Unternehmen führen zwei Frauen gemeinsam die Abteilung Personalentwicklung und Kultur. Solche Beispiele werden gern als Ausnahme erzählt. Die Zahlen sprechen dagegen: Laut einer Erhebung von karriere.at boten 2019 erst 7 % der österreichischen Unternehmen Jobsharing an, 2024 waren es bereits 17 %. Der Trend zeigt eindeutig nach oben – nur eben von einem sehr niedrigen Ausgangsniveau aus.

Jobsharing ist nicht Topsharing

Die beiden Begriffe werden oft synonym verwendet, meinen aber Unterschiedliches. Jobsharing heißt: Zwei Personen teilen sich eine Stelle. Topsharing heißt: Zwei Personen teilen sich eine Führungsposition – samt Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und Personalverantwortung für dasselbe Team.

Für die Aufteilung gibt es zwei Grundmuster. Beim zeitlichen Modell arbeiten beide anteilig, klassisch 50 zu 50 oder 60 zu 40, mit klar kommunizierten Anwesenheitszeiten und in der Regel einem gemeinsamen Überlapptag pro Woche. Beim funktionalen Modell wird nach Aufgaben getrennt – etwa fachliche Leitung auf der einen, Personalverantwortung auf der anderen Seite. Das kann sinnvoll sein, wenn eine der beiden Personen ihre Stärke eindeutig im Fachlichen hat.

In der Praxis mischen sich die Modelle. Entscheidend ist weniger die Formel als die Frage, wie Entscheidungen zustande kommen: Gibt es Bereiche, in denen jede allein entscheidet, und wo die Alleinzuständigkeit endet? Wer diese Grenze nicht vorab zieht, verlagert sie später in Konflikte.

Warum der Bedarf gerade jetzt steigt

Der stärkste Treiber ist der Arbeitsmarkt. Als das vorher genannte Unternehmen die Abteilungsleitung Personalentwicklung und Kultur ausdrücklich als Jobsharing-Position ausschrieb, gingen rund 30 % mehr Bewerbungen ein als üblich. Das Unternehmen steht vor einer massiven Pensionierungswelle und nutzt das Modell gezielt zur Personalgewinnung.

Dazu kommt die Nachfrage von der anderen Seite. 83 % der Österreicher wünschen sich flexible Arbeitszeiten, und eine Erhebung der Arbeiterkammer zeigt eine deutliche Schieflage: 17,5 % der Beschäftigten möchten weniger arbeiten, 8,7 % mehr. Würde man diese Wünsche zusammenbringen, entstünden rechnerisch rund 50.000 zusätzliche Arbeitsplätze.

Bislang lautete die Antwort auf diesen Wunsch meist: Führung geht nur in Vollzeit. Wer reduzieren wollte, musste die Führungsrolle abgeben – und ging der Organisation als Führungskraft verloren. Genau diese Einbahnstraße hebt Topsharing auf.

Österreichische HR-Verantwortliche sehen die Stärken des Modells laut einer Stepstone-Befragung unter mehr als 250 Recruitern vor allem beim Wiedereinstieg nach der Karenz (87 %) sowie bei Altersteilzeit und Wissenstransfer (83 %). Es folgen der Nachfolgeaufbau (58 %), die Förderung von Frauenkarrieren (43 %) und schwer zu besetzende Stellen (30 %).

Der rechtliche Rahmen

Einen eigenen Vertragstyp »Jobsharing« kennt das österreichische Arbeitsrecht nicht. Beide Tandempartner haben jeweils einen eigenen Teilzeitarbeitsvertrag – mit allen üblichen Rechten und Pflichten. Das ist weniger ein Mangel als eine Erleichterung: Es braucht keine Sonderkonstruktion, sondern saubere Verträge.

Wichtig ist der Verzicht auf eine gegenseitige Vertretungspflicht. Wird vereinbart, dass jeder für den anderen Partner einspringen muss, entsteht faktisch Arbeit auf Abruf – arbeitsrechtlich heikel und für die Betroffenen unattraktiv. Vertretung sollte freiwillig und im Einzelfall geregelt sein.

Dass Führung in Teilzeit grundsätzlich möglich ist, hat der OGH im Zusammenhang mit der Elternteilzeit klargestellt: Mutterschutzgesetz und Elternteilzeit regeln Ausmaß, Dauer und Lage der Arbeitszeit – nicht den Inhalt der Tätigkeit. Der Gesetzgeber geht also davon aus, dass jede Tätigkeit auch in Teilzeit ausgeübt werden kann. Das Argument »diese Funktion ist nicht teilbar« hält einer arbeitsrechtlichen Prüfung selten stand.

Woran Tandems scheitern

Trotz der guten Bewertungen setzen nur etwa 10 % der befragten Unternehmen Jobsharing tatsächlich um. Der meistgenannte Grund ist keine inhaltliche Sorge, sondern eine organisatorische: 58 % fürchten den Verwaltungsaufwand.

Die zweite Fehlerquelle ist die Kommunikation im Tandem selbst. Ohne systematischen Informationsaustausch, gemeinsame Ablage, gemeinsamen Mail-Eingang und die Disziplin, sich an Absprachen zu halten, ist ein Tandem von Beginn an gefährdet. Was zwischen zwei Personen unausgesprochen bleibt, landet als Widerspruch beim Team.

Die dritte und am meisten unterschätzte Ursache liegt außerhalb des Tandems. Wo eine ausgeprägte Überstundenkultur herrscht, wächst eine geteilte Teilzeitposition still zur Doppelvollzeit an: Beide sind ständig erreichbar, beide arbeiten faktisch mehr als vereinbart, und nach einem Jahr ist das Modell verbrannt. Topsharing funktioniert nur, wenn sich das Umfeld mitverändert – wenn also auch Vorgesetzte, Nachbarabteilungen und Kunden akzeptieren, dass eine Entscheidung bis zum nächsten Anwesenheitstag warten kann.

Was funktionierende Tandems anders machen

Aus der Praxis lassen sich einige Faktoren benennen, die den Unterschied ausmachen:

• Passung vor Verfügbarkeit: Ähnliche Werte und Führungsauffassung sind wichtiger als komplementäre Fachprofile.
• Ein fixer Überlapptag pro Woche für Übergabe, Abstimmung und gemeinsame Entscheidungen.
• Transparente Anwesenheiten – für Team und Kunden gleichermaßen sichtbar.
• Geteilter Posteingang und gemeinsame Ablage statt paralleler Informationsstände.
• Eine gemeinsame Zielvereinbarung statt zweier Einzelziele – sonst entsteht interner Wettbewerb.
• Eine Exit-Regelung: Was passiert, wenn eine der beiden geht oder aufstocken will?

Der letzte Punkt wird gern vergessen und ist doch der heikelste. Scheidet ein Partner aus, steht die Organisation vor der Frage, ob sie die Position wieder als Ganzes ausschreibt – und macht die verbliebene Person zur Verhandlungsmasse.

Was HR konkret tun kann

Der Einstieg gelingt selten über eine Grundsatzentscheidung, sondern über den konkreten Anlass. Die typischen Gelegenheiten sind absehbar: eine Rückkehr aus der Karenz, eine anstehende Pensionierung mit Übergabebedarf, eine Führungskraft, die reduzieren möchte, oder eine Position, die sich seit Monaten nicht besetzen lässt.

Zwei Hebel sind dabei entscheidend. Erstens die Ausschreibung: Wer Jobsharing ausdrücklich anbietet, bekommt nachweislich mehr und andere Bewerbungen. Wer es nur »auf Anfrage« ermöglicht, erreicht genau jene Menschen nicht, die von vornherein davon ausgehen, dass es ohnehin nicht geht.

Zweitens das Matching. Ein Tandem lässt sich nicht per Organigramm verordnen. Beide Seiten brauchen ein Mitspracherecht bei der Wahl des Partners, eine gemeinsame Einarbeitungsphase und nach etwa sechs Monaten einen ehrlichen Zwischencheck. Manche Unternehmen begleiten die Startphase mit Coaching – der Aufwand ist überschaubar gegenüber den Kosten einer gescheiterten Führungsbesetzung.

Bleibt die Frage nach der Wirtschaftlichkeit. Zwei Teilzeitkräfte kosten in Summe etwas mehr als eine Vollzeitkraft, vor allem an Abstimmungszeit. Dem stehen eine breitere Entscheidungsgrundlage, durchgehende Erreichbarkeit über längere Zeiträume und ein echtes Sicherheitsnetz bei Ausfall gegenüber. Für Unternehmen, die Führungspositionen ohnehin schwer besetzen, ist die relevante Vergleichsgröße nicht die Vollzeitstelle, sondern die unbesetzte Stelle.

Quellen

• karriere.at, Erhebung zur Verbreitung von Jobsharing (2019/2024) und »Topsharing«
• Stepstone Österreich, Befragung von über 250 Recruitern, stepstone.at
• LSZ, »Erfolgreich teilen«, lsz.at
• Arbeiterkammer, Erhebung zu Arbeitszeitwünschen
• frauenfuehren.at, »Geteilte Führungspositionen«

Stand: August 2026