Warum es sich bezahlt macht, schlecht gelaunte Kollegen nicht aufzumuntern,
weiß unser Gastautor Gregor Fauma.
Kaum eine andere Funktionseinheit innerhalb eines Unternehmens ist so gefürchtet wie das Controlling. Das Controlling leidet unter jeder Menge Vorurteile. Sie wären nur Zahlenreiter, konzentrierten sich nur auf Ziffern, treffen ausschließlich zahlengestützte Entscheidungen und führen am Ende des Tages zu Budgetkürzungen und Mitarbeiterabbau. Das kann durchaus vorkommen. Das Controlling sichert aber auch die Honorare, die Löhne, die Urlaubs- und Weihnachtsgelder und schafft damit Einkommenssicherheit für die Mitarbeiter und die Lieferanten. Ohne ein gutes Controlling kann kein Unternehmen bestehen und gibt es folglich auch keine Wertschöpfung für niemanden. Die Aufgabe des Controllings ist es, das Ganze im Auge zu bewahren. Und das nervt! Denn nur ein genervter, übel gelaunter Controller macht seine Arbeit wirklich gut. Wie kommt ’s?
Joseph Paul Forgas, ein australischer Wissenschafter an der School of Psychology an der Universität von New South Wales in Sydney, erforscht soziale Interaktionen, soziale Urteile und soziale Kognition. Und dabei hat er einen wunderbaren Effekt entdeckt: Wer übel gelaunt ist, macht weniger Fehler, ist konzentrierter bei der Arbeit, kritischer in der Bewertung und konziser im Denken als jene, die gut gelaunt sind. Was Forgas beschreibt, lässt sich als Plädoyer für schlechte Laune lesen (Current Directions in Psychological Science, Bd. 22, S. 225, 2013): Das Gedächtnis funktioniert besser und auch die analytischen Fähigkeiten sind geschärft.
Interessanter Weise lassen die gut Gutgelaunten die Schlechtgelaunten nicht in Ruhe schlecht gelaunt sein, sondern spüren eine seltsame Art Zwang, diese zu missionieren: »Komm, sei nicht so schlecht gelaunt heute, schau, die Sonne scheint!« hört man die Fröhlichen dann zwitschern. Die einzig passende Antwort eines übel gelaunten Kollegen darauf wäre »… was interessiert mich die Sonne, wenn ich die Zahlen kontrollieren muss?«
Forgas und Kollegen zeigten mit ihrer Forschung, dass schlechte Laune zu einem schnelleren und damit flexibleren Denken führt. Schlecht gelaunte Menschen passen sich damit schneller neuen Begebenheiten an, akzeptieren Veränderungen und denken bereits über ihre Anpassungen nach, während die gut gelaunten Kollegen erst noch im Widerstand gegen Neuerungen verharren. Das Vertrauen in Stereotype sinkt mit dem Ausmaß an schlechter Laune, flexibleres Handeln ist die Folge. Selbst ethische Aspekte wie Fairness und Gerechtigkeit bekommen von nörgelnden Übellaunigen mehr Bedeutung zugeordnet. Das konnte mit Ultimatum-Spielen gezeigt werden.
Während die Gute-Laune-Bären immer davon ausgehen, dass alles am Menschen selbst liegt, ziehen schlecht gelaunte Nörgler durchaus auch deren äußere Umstände in Betracht und integrieren sie in ihren Zuschreibungen. Das bedeutet mehr Fairness, offeneren Geist und in Summe ein sozialeres Verhalten. »Negative Affekte erhöhen die Sorge um andere«, schreibt Forgas. Er hat bewiesen, dass kurzzeitige Übellaunigkeit Menschen zu mehr Umsicht und Höflichkeit verleitet. Im Rahmen eines Experiments bat Forgas die Probanden, einen Text aufzusetzen, innerhalb dessen sie für einen kontroversiellen Standpunkt werben sollten. Das Ergebnis war verblüffend! Die Übellaunigen mit gedrückter Stimmung fanden einen angemesseneren Tonfall, bessere Argumente und sachlichere Inhalte, die sie noch dazu rücksichtsvoller verpackten. Sie hatten durch die Bank bessere Ergebnisse damit erzielt, als die eher direkten, durchaus rüde agierenden Sonnenscheine der Gute-Laune-Fraktion.
Wut im Bauch – eventuell ein Erfolgsrezept?
